Wenn Top-Führungskräfte den Wandel blockieren, den sie selbst fordern

Dieser Artikel erschien zuerst auf Englisch. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Auf der Bühne sprechen sie über KI, New Work und Agilität.

In ihrem Kalender führen sie immer noch wie 2005.

Ich habe in so vielen Führungsmeetings gesessen, in denen die offizielle Geschichte mutige Transformation heißt, aber das, was im Raum tatsächlich passiert, die Organisation fest in der Vergangenheit hält. Wöchentliche Führungsrunden und große Transformationsprogramme sind meist die Orte, an denen dieser Widerspruch schmerzhaft sichtbar wird. Und sehr oft ist der Engpass nicht „die Organisation“ oder „die Mitarbeitenden“. Es ist die Art, wie die oberste Führungsebene immer noch arbeitet.

In diesem Artikel möchte ich über diese Lücke sprechen. Warum blockieren Top-Führungskräfte den Wandel, den sie selbst fordern? Wie sieht das im Tagesgeschäft aus? Und was können Verantwortliche in HR und Personalentwicklung tatsächlich tun, wenn das „Betriebssystem“ der Führung noch in den frühen 2000ern feststeckt?

Ich schreibe das auf Grundlage meiner Arbeit mit Führungsteams und Transformationsprogrammen in ganz Europa.

Die unbequeme Wahrheit: die oberste Führungsebene als Engpass

Die meisten Unternehmen sagen heute, sie seien „in der Transformation“. Es gibt digitale Tools, neue Strategien, Change-Kampagnen und Fahrpläne für die Transformation. An der Oberfläche unterstützen Top-Führungskräfte all das. Sie übernehmen die Schirmherrschaft für Programme, nehmen Videos auf, halten Keynotes über „die Zukunft der Arbeit“.

Aber wenn du beobachtest, wie sie von Montag bis Donnerstag arbeiten, siehst du oft etwas anderes:

• Lange, folienlastige wöchentliche Führungsrunden.
• Informationen fließen per E-Mail und PowerPoint, nicht über gemeinsame, transparente Systeme.
• Experimente sind „erlaubt“, aber Scheitern fühlt sich immer noch gefährlich an.
• Daten in Folien, aber kaum datengestützte Entscheidungen in Echtzeit.

Von außen sieht das nach „Widerstand in der Organisation“ aus. Von innen ist es oft einfacher: Führungskräfte laufen noch auf einem veralteten Betriebssystem, während sie alle anderen auffordern, auf die neue Version umzusteigen.

Gleichzeitig will ich fair sein. Die meisten Top-Führungskräfte sind nicht die Bösen in dieser Geschichte. Sie stehen unter enormem Druck, ihnen liegt an Ergebnissen, und viele versuchen ehrlich, mit dem, was sie wissen, einen guten Job zu machen. Sie brauchen kein Urteil. Sie brauchen ehrliches Feedback und Unterstützung, um anders zu arbeiten.

Warum sich Top-Führungskräfte nicht verändern (selbst wenn sie wissen, dass sie es sollten)

Nach meiner Erfahrung sehen die meisten Top-Führungskräfte durchaus, dass sich etwas ändern muss. Sie lesen dieselben Berichte, hören dieselben Warnungen, spüren denselben Marktdruck. Trotzdem ändert sich ihr eigenes Verhalten kaum.

Zwei Dinge wirken hier besonders stark.

1. Angst vor Veränderung
Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto mehr ist die eigene Identität an „wie wir es schon immer gemacht haben“ geknüpft. Die Kontrolle haben. Antworten haben. Im Raum das letzte Wort haben. Neue Arbeitsweisen bedrohen dieses Bild. Kontrolle abgeben, „Ich weiß es nicht“ sagen, vor anderen experimentieren – das ist riskant für Menschen, die eine ganze Karriere darauf aufgebaut haben, die Expertin oder der Experte zu sein.

2. Überlastung
Die meisten Top-Führungskräfte verbringen ihre Tage damit, Brände zu löschen, die es vor zehn oder fünfzehn Jahren schlicht nicht gab. Krisen, neue Regulierung, technologische Schocks, Fachkräftemangel – zusätzlich zum normalen Geschäft. Unter diesem Druck kehrt unser Gehirn zu dem zurück, was sich sicher anfühlt. Für Führungskräfte heißt das vertraute Gewohnheiten: mehr Meetings, mehr Folien, mehr Kontrolle, mehr Eskalation. Sie wissen, dass diese Gewohnheiten nicht die Zukunft gestalten, aber sie haben das Gefühl, keine Zeit und keinen Kopf dafür zu haben, etwas anderes auszuprobieren.

Also sprechen sie über völlig neue Herausforderungen – und reagieren mit genau den Verhaltensweisen, die die Probleme von heute geschaffen haben.

Wenn wir wollen, dass sie sich verändern, müssen wir das ernst nehmen. Sie haben Angst, sind überlastet und wollen trotzdem das Richtige tun. Echte Veränderung braucht beides: einen klaren Spiegel und echte Wertschätzung.

Das Betriebssystem passt nicht: Strategie von 2026, Gewohnheiten von 2005

Das eigentliche Problem ist nicht die Strategiepräsentation. Es ist das Betriebssystem der Führung: wie Entscheidungen getroffen werden, wie Meetings laufen, wie Informationen fließen und was belohnt wird.

Auf der Strategieebene sagen die meisten Top-Teams Dinge wie:

• „Wir wollen mehr Autonomie und Eigenverantwortung in den Teams.“
• „Wir wollen datengetriebener werden und schneller experimentieren.“
• „Wir müssen Silos aufbrechen und bereichsübergreifend arbeiten.“

Im Alltag sehen ihre wöchentlichen Führungsrunden oft so aus:

• Eine Agenda voller Statusberichte aus jedem Bereich.
• Lange Diskussionen darüber, was letzte Woche schiefgelaufen ist, die in Mikromanagement enden.
• Sehr wenige klare Entscheidungen, aber viel „Das klären wir bilateral“.
• Die Geschäftsführung oder ein sehr kleiner innerer Kreis entscheidet über die meisten wichtigen Themen.

In Transformationsprogrammen ist es ähnlich. Große Initiativen, viel Aktivität, schöne Folien. Aber die Top-Führungskräfte bleiben in der Rolle der Schirmherren. Sie sprechen über Kulturwandel, aber ihre eigenen Routinen bewegen sich nicht.

Mit anderen Worten: Die Organisation soll eine neue App installieren, aber die Führung läuft weiter auf einem alten Betriebssystem.

Der verborgene Hebel: Vorbilder und Ressourcen

Top-Führungskräfte sind nicht einfach eine Interessengruppe unter vielen. Sie sind das stärkste Kultursignal im Unternehmen – und sie kontrollieren die Ressourcen, die echter Wandel braucht.

Sie sind Vorbilder – ob sie wollen oder nicht.
Wenn eine Top-Führungskraft die Woche in foliengetriebenen Statusmeetings verbringt, lernen die Leute: „So sieht Führung hier aus.“ Wenn sie nie ein Online-Whiteboard anfasst, nie in einen Breakout-Raum geht, nie zeigt, wie sie KI nutzt, lautet die Botschaft: „Das sind nette Tools, aber keine echte Führungsarbeit.“

Ihr Arbeitsstil wandert die Hierarchie hinunter. Wie sie die oberste Runde leiten, prägt, wie die Menschen, die direkt an sie berichten, ihre eigenen Runden leiten, und so weiter. Sehr schnell kopiert die ganze Organisation Muster, die nie jemand bewusst gewählt hat.

Sie kontrollieren die Ressourcen für neue Arbeitsweisen.
Neue Praktiken entstehen nicht umsonst. Sie kosten Zeit, Budget, Aufmerksamkeit und politisches Kapital. Jemand muss Experimente schützen, Raum zum Lernen geben und akzeptieren, dass manches anfangs langsamer läuft.

Wenn Top-Führungskräfte nicht aktiv in neue Arbeitsweisen investieren, ändert sich nichts wirklich. Ein paar Pilotprojekte tauchen auf und verschwinden wieder. Workshops finden statt, und dann geht alles wieder seinen gewohnten Gang.

Deshalb ist das Betriebssystem der Führung kein „weiches“ Thema. Es legt fest, was im Unternehmen Macht hat.

Die Fähigkeiten, über die niemand spricht: digitale Grundkompetenz in der Führung

Etwas, das selten direkt ausgesprochen wird: Vielen Top-Führungskräften fehlt schlicht die praktische Erfahrung mit den Tools, über die sie in ihren Strategiefolien sprechen.

Sie sprechen über „hybride Zusammenarbeit“ und „KI“. Manche zeigen sogar gern Foliensätze über KI. Aber in echten Situationen der Zusammenarbeit fallen sie schnell in alte Gewohnheiten zurück.

Zum Beispiel:

• Online-Whiteboards: Tools wie Miro oder Mural finden in der Theorie Anklang, aber viele Führungskräfte wissen nicht, wie man sie einrichtet, ein Board strukturiert oder tatsächlich eine Session moderiert. Also macht es jemand anderes – und die Führungskraft bleibt passiv im „Kommentier“-Modus.
• Breakout-Räume: Fast jedes Tool bietet sie an. Fast niemand an der Spitze nutzt sie. In vielen Führungsrunden fühlt sich die Idee, Menschen in kleineren Gruppen arbeiten zu lassen, immer noch beängstigend oder ineffizient an. Also bleiben wir in riesigen Runden, in denen nur wenige Stimmen gehört werden.
• KI: Viele Führungskräfte „nutzen KI“ in dem Sinne, dass sie ein paar Prompts eingetippt haben. Aber KI zu nutzen, um Entscheidungen vorzubereiten, Szenarien zu entwickeln, Ideen einem Belastungstest zu unterziehen oder die Reaktionen von Interessengruppen zu simulieren, gehört fast nie zu ihrer Praxis.

Die Menschen schauen nicht auf die Strategie. Sie schauen auf die Finger und Kalender ihrer Führungskräfte. Wenn Top-Führungskräfte moderne Tools nie selbst und sichtbar nutzen, verstehen alle: Das ist optional.

Fall 1: das Führungsteam, das „keine Zeit“ für Veränderung hatte

Vor einiger Zeit habe ich mit einem Führungsteam mitten in einer großen Transformation gearbeitet. Offiziell war das Ziel klar: mehr bereichsübergreifende Arbeit, schnellere Entscheidungen, bessere Nutzung digitaler Tools.

HR und Personalentwicklung sagten mir: „Die Teams sind offen. Der Engpass ist die Führungsebene.“

Wir haben mit ihrer wöchentlichen Führungsrunde angefangen.

Was ich sah, war mir vertraut:

• Statusberichte von 10 bis 15 Minuten pro Führungskraft.
• Lange Ausflüge in Details und Probleme.
• Kaum echte Entscheidungen.
• Kein gemeinsames Board, keine Übersicht, nur Folien.

Als ich eine neue Struktur vorschlug – weniger Status, mehr Entscheidungen, sichtbare Prioritäten, etwas Arbeit in kleinen Gruppen –, war die erste Antwort: „Wir haben keine Zeit, das Meeting zu verändern. Wir müssen durch die Themen kommen.“

Mit anderen Worten: „Wir sind so damit beschäftigt, Brände zu löschen, dass wir nicht ändern können, wie wir das Wasser einsetzen.“

Also haben wir einen kleinen 1-%-Ansatz gewählt. Wir haben nicht alles auf den Kopf gestellt. Wir haben ein paar Dinge verändert:

• Ein einfaches Online-Board mit den 5 bis 7 wichtigsten Entscheidungen für das Quartal.
• Klare Ergebnisse für jeden Tagesordnungspunkt.
• Ein 20-minütiger Block, in dem kleine Gruppen bereichsübergreifend arbeiteten.

Nach drei Wochen war das Feedback ein anderes. Mehr Klarheit. Weniger Nachklärungen außerhalb des Meetings. Konflikte etwas früher, aber ehrlicher. Die Transformation fühlte sich weniger wie eine Geschichte an und mehr wie echte Arbeit.

Die Strategie hatte sich nicht verändert. Das Meeting schon.

Fall 2: das Transformationsprogramm, das die Führungspraxis vergessen hatte

In einem anderen Unternehmen kam ich in ein Transformationsprogramm, das schon „live“ war. Teilprojekte, Lenkungskreise, Zeitpläne – alles da.

Teams sagten mir:

• „Wir hören viel, aber unser Alltag ist derselbe.“
• „Sie sagen, sie wollen mehr Autonomie, aber Entscheidungen gehen immer noch nach oben.“
• „Workshops sind nett, und danach geht alles weiter wie immer.“

Im Lenkungskreis lag der Fokus vor allem auf Berichten und Risiken. Den Führungskräften lag etwas daran. Aber sie behandelten das Programm wie ein Projekt „da draußen“, nicht als Veränderung ihrer eigenen Führung.

Gemeinsam mit HR und dem Transformationsbüro haben wir „Praxislabore für Führung“ eingeführt:

• Kurze Einheiten zu konkreten Verhaltensweisen: Meetings anders leiten, Whiteboards nutzen, KI in der Vorbereitung ausprobieren, Feedback auf neue Art geben.
• Echte Fälle aus ihrem Umfeld, keine allgemeinen Übungen.
• Ein kleines Experiment, das sie zwischen den Laboren ausprobieren.

Langsam veränderte sich der Ton. Das Programm war nicht mehr etwas „für die Organisation“. Es wurde zu etwas, das die Führungskräfte sichtbar selbst taten.

Die 1-%-Methode: Veränderung in kleinen, echten Schritten

Es gibt einen starken Drang, nach großen Lösungen zu suchen: große Offsites, große Programme, große Erklärungen. In meiner Arbeit kommen die verlässlichsten Veränderungen aus etwas anderem: kleinen Schritten, konsequent umgesetzt.

Nutz die 1-%-Methode. Statt zu fragen: „Wie kann ich meine Führung neu erfinden?“, frage ich Führungskräfte: „Welches kleine Verhalten kannst du diese Woche ändern?“

Zum Beispiel:

• Streich in der nächsten Führungsrunde einen Statuspunkt und nutz die Zeit, um gemeinsam ein echtes bereichsübergreifendes Problem zu lösen.
• Einmal pro Woche öffnest und nutzt du selbst ein Online-Whiteboard in einem Meeting. Niemand sonst macht das für dich.
• Einmal pro Woche sagst du ausdrücklich: „Ich weiß es noch nicht, lasst uns gemeinsam nachdenken“, damit die Leute sehen, dass Lernen an der Spitze erlaubt ist.
• Einmal im Monat nutzt du sichtbar KI, um ein Thema vorzubereiten, und erzählst, was sie an deinem Denken verändert hat.

Das sind tief hängende Früchte. Sie brauchen kein großes Programm. Aber sie sind sichtbar, und sie summieren sich. Nach einer Weile schaust du zurück und merkst: Die Art, wie du führst, hat sich tatsächlich verschoben.

Was HR und Personalentwicklung tatsächlich tun können

Wenn du in HR, Personalentwicklung oder Transformation arbeitest, siehst du all das – und bist oft nicht im Raum, in dem Entscheidungen getroffen werden. Das ist keine leichte Position.

Ein paar Dinge helfen:

1. Mach das Betriebssystem sichtbar
   Bilde die Routinen ab: Meetings, Entscheidungswege, Kommunikationskanäle. Zeig, wo sie der Transformationsgeschichte widersprechen. Greif keine Menschen an. Mach das System sichtbar.
2. Sprich über Praxis, nicht nur über Programme
   Lade Führungskräfte ein, auf ihre eigene Praxis zu schauen: „Wie wäre es, wenn eure wöchentliche Runde schon heute so aussähe wie die Kultur, die ihr wollt?“ Verbinde das mit Wertschätzung: „Wir wissen, dass ihr unter Druck steht. Lasst uns nach 1-%-Veränderungen suchen, die realistisch sind.“
3. Fang mit einem wichtigen Meeting an
   Die wöchentliche Führungsrunde ist ein guter Ausgangspunkt. Gestalte sie als Pilot neu. Probier ein paar kleine Veränderungen aus. Werte sie aus. Justiere nach.
4. Schaff sichere Räume, um Tools zu lernen
   Biete risikoarme Räume an, in denen Top-Führungskräfte Dinge wie Whiteboards, Breakouts und KI üben können, ohne das Gesicht zu verlieren. Lass sie „einfache“ Fragen stellen. Diese Demut ist bereits ein Kultursignal.
5. Bau Brücken zwischen Strategie und Alltag
   Hör nicht bei Vision und Werten auf. Hilf dabei, konkrete Rituale, Formate und Entscheidungsregeln zu gestalten, die die gewünschte Kultur im Alltag sichtbar machen.

Wie ich mit Führungsteams daran arbeite

Wenn ich mit Organisationen an Kultur und Transformation arbeite, beginne ich selten mit einer großen Konzeptpräsentation. Meist beginne ich mit dem, was schon da ist: den bestehenden Führungsroutinen.

Typische Elemente meiner Arbeit sind:

• Culture Design für Führungsrituale
  Gemeinsam mit HR, Transformation und Top-Führungskräften gestalten wir die „entscheidenden wenigen“ Momente neu – wöchentliche Meetings, Quartalsreviews, Offsites –, damit sie zu der Kultur passen, die ihr wirklich wollt. Einfach, klar und machbar.
• Praktische Unterstützung in echten Meetings
  Ich nehme an echten Führungsrunden teil, beobachte, moderiere und justiere gemeinsam mit dem Team. Wir experimentieren mit Struktur, Tools (Whiteboards, Breakouts, KI-Unterstützung) und Beteiligung. Das Meeting selbst wird zum Trainingsgelände.
• Praxislabore für Führung
  In fokussierten Laboren arbeiten wir an konkreten Verhaltensweisen und übersetzen sie in kleine Experimente im Kalender. Weniger Theorie, mehr Praxis.

Das Ziel ist immer dasselbe: Das Betriebssystem eurer Führung und eure Transformationsgeschichte beginnen zusammenzupassen.

Wenn dich das anspricht, lass uns reden

Wenn du für Kultur, HR oder Transformation verantwortlich bist und deine Organisation in diesem Artikel wiedererkennst, bist du nicht allein. Viele Unternehmen stecken zwischen einer sehr modernen Strategie und sehr alten Führungsgewohnheiten fest.

Wenn du Unterstützung dabei willst, zu verändern, wie Führung tatsächlich funktioniert – in euren Führungsrunden, eurem Transformationsprogramm und eurer Alltagskultur –, unterstütze ich dich gern.

Unsere Arbeit konzentriert sich auf Culture Design und praktische Begleitung von Führungsteams in der Transformation. Wenn du herausfinden willst, wie das in deinem Umfeld aussehen könnte, lass uns reden.