Newsletter #29 · Human Skills in the Age of AI
Was der neue Job mit deinem Gehirn macht – Zwanzig Gespräche, niemand, der wartet
Kurz gesagt: Wenn du nur eine Sache mitnimmst: KI-Agenten werden nicht müde, und sie warten nicht. Der Mensch, der sie beaufsichtigt, tut beides. Außerdem: was es mit dem Verstehen macht, alles am Bildschirm zu lesen; was jeder Wechsel zwischen Gesprächen kostet; der Kollege, der immer erreichbar ist, und das Recht auf Nichterreichbarkeit; woher die Ideen zurückkommen, und eine Regel für alle, die Budgets unterschreiben. Teil 1 erschien letzte Woche: Jetzt sind alle Führungskräfte.
Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).
Eine Zeit lang schickte mir jeder meiner KI-Kollegen eine Push-Benachrichtigung, wenn er fertig war. Ich las die ersten Zeilen und klickte mich bei manchen hinein. Dann habe ich sie abgeschaltet. Ich war den ganzen Tag am Handy, und die Informationen waren mehr, als mein Kopf fassen konnte. Was bleibt, ist Text. Meine Agenten schreiben viel, ich sehe viel, und irgendwo in mir sitzt die Angst, etwas zu verpassen. Also überfliege ich. Ich habe vor etwa 15 Jahren Speed-Reading gelernt und kann es immer noch sehr empfehlen. Das Problem hat es aber nicht verschwinden lassen.
In der letzten Ausgabe ging es um die neue Rolle: die Fachkraft, die Agenten führt. In dieser geht es darum, was diese Rolle mit dem Menschen macht, der sie ausfüllt, und was zu tun ist. Die Antwort ist nicht weniger KI. Es ist ein anderer Arbeitstag.
Wenn du ein Unternehmen leitest, ist das zuerst dein Problem: Es trifft deine besten Leute. Die Boston Consulting Group hat dieses Jahr für die Harvard Business Review 1.488 Beschäftigte in den USA befragt: Vierzehn Prozent der KI-Nutzenden berichteten von „Brain Fry“, geistiger Erschöpfung durch das Nutzen oder Beaufsichtigen von KI über die eigene Kapazität hinaus. Wer davon berichtete, machte 39 Prozent mehr schwere Fehler; die gefühlte Produktivität stieg von einem Tool auf zwei, stagnierte bei drei und fiel darüber hinaus. Im Juli schrieben vier Autorinnen und Autoren von McKinsey, dass der Engpass für Gewinne durch KI nicht die Technologie ist, sondern die Kapazität der Menschen, die sie nutzen. Wie viele Tools und Agenten eine Person betreibt und ob ihr jemand die Selbstführung und Selbstfürsorge beibringt, selbst zu entscheiden, wann ihr Tag endet, wird oben entschieden, oder von niemandem.
(Die zweite von zwei Ausgaben zur Arbeit mit KI-Agenten: In der ersten ging es um die Rolle, in dieser geht es um das Gehirn.)
Lesen am Bildschirm, den ganzen Tag
Der neue Job verlangt Lesen, mehr davon und schneller. Der Preis dafür ist älter als KI. Pablo Delgado und sein Team an der Universität Valencia haben 2018 54 Studien mit 171.000 Lesenden zusammengefasst: Sachtexte verstehen Menschen am Bildschirm etwas schlechter als auf Papier, und der Abstand wächst unter Zeitdruck. Virginia Clinton von der University of North Dakota fand in 33 Studien einen zweiten Effekt: Wer am Bildschirm las, war nicht langsamer, konnte aber schlechter einschätzen, was verstanden war. Bildschirme machen uns selbstsicher, nicht besser.
Bei KI-Ergebnissen hat die Selbstsicherheit eine zweite Quelle. Forschende von Microsoft und der Carnegie Mellon University fanden bei 319 Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern: Je mehr die Menschen der KI vertrauten, desto weniger kritisches Denken steckten sie nach eigener Aussage hinein. Ausgerechnet der Text, der am meisten sorgfältiges Lesen braucht, der selbstsichere Bericht des Agenten, ist also der, den wir überfliegen. Speed-Reading hilft, mit einer Einschränkung: Keith Rayner und sein Team haben 2016 die Forschung dazu ausgewertet: Um den Zielkonflikt zwischen Tempo und Verständnis kommt man nicht herum. Überfliegen funktioniert, wenn du das Gelände schon kennst. Es entscheidet, was du langsam liest; es ersetzt das Lesen nicht.
Langsam lese ich diesen Newsletter, weil er das Haus verlässt. Dafür plane ich feste Zeit ein, schließe jedes andere Tool und gehe Absatz für Absatz durch. Selbst dann gibt es einen Haken. Ich bitte um eine Korrektur, warte, während der Agent umschreibt, und in diesem Moment will mein Kopf die Pause für etwas anderes nutzen. Nach einem Kaffee ist es schlimmer: Ich will alles auf einmal, werde ungeduldig, überspringe einen Absatz. Wie ruhig ich bin, entscheidet, wie gut ich lese. Das ist keine Technik. Es ist ein Zustand, und ein Tag mit zwanzig Gesprächen arbeitet dagegen.
Jeder Wechsel hat seinen Preis
Stephen Monsell, heute an der University of Exeter, hat 1995 mit Robert Rogers gezeigt, dass der Wechsel von einer Aufgabe zur nächsten Zeit und Genauigkeit kostet, selbst wenn der Wechsel vorhersehbar ist. Der Preis pro Wechsel ist klein. Die Rechnung pro Tag nicht.
Gloria Mark von der University of California, Irvine, misst das seit zwanzig Jahren. 2004 blieben die Menschen in ihren Studien etwa zweieinhalb Minuten bei einem Bildschirm. Ab 2016 waren es 47 Sekunden. Und in einer Laborstudie mit 48 Personen wurden diejenigen, die alle zwei Minuten unterbrochen wurden, schneller mit ihrer Arbeit fertig als die Ununterbrochenen, um den Preis von mehr Stress, Frust und Anstrengung. Das ist der Agenten-Tag im Kleinen: schneller und schlechter.
Agenten machen den Wechsel zum festen Bestandteil der Arbeit. Ein Agent ist fertig und wartet, drei andere sind auch fertig, und du, die Führungskraft aus der letzten Ausgabe, bist der Engpass. Mit Workshops und Reisen gleicht bei mir kein Tag dem anderen, also habe ich keine zwei festen Zeitfenster. Was ich habe, ist eine Morgenregel: zuerst die Ergebnisse, alle, bevor irgendetwas Neues beginnt. Und ich habe mir Dashboards gebaut, die zeigen, was gelaufen ist, was auf mich wartet und wo ich eingreifen muss. Ein Management-Dashboard für KI-Kollegen. Die Agenten brauchen es nicht. Ich schon.
Wenn du Budgets unterschreibst und deine besten Leute diejenigen sind, die die meisten Tools beaufsichtigen, reicht eine Sache. Leite diese Ausgabe an die Person weiter, die bei euch Personalentwicklung verantwortet, mit einem Satz: „Ich will, dass wir daran über Monate arbeiten, nicht in einer Veranstaltung. Such mir etwas in der Art.“ Worauf du achten solltest: ein Programm, das beim Führungsteam beginnt, über Monate statt Tage läuft und Human Skills und KI als ein Thema behandelt. Wenn du Personalentwicklung verantwortest und gerade diesen Satz bekommen hast oder noch Budget für dieses Jahr hast: Das ist die Arbeit, die ich mache, seit 2010 mit Organisationen von Start-ups bis adidas und Fraunhofer (Referenzen). Dreißig Minuten, und du gehst mit einem klaren nächsten Schritt raus, ob du mit mir arbeitest oder nicht: Gespräch vereinbaren.
Der Kollege, der immer erreichbar ist
Menschliche Mitarbeitende arbeiten ihre vertraglich vereinbarten Stunden. Ein Agent arbeitet, wann immer du tippst, auch um elf Uhr nachts, und niemand hält dich auf. Die Grenze ist vom Kollegen zu dir gewandert.
Die Forschung zur Erreichbarkeit ist eindeutig genug. Larissa Barber, damals an der Northern Illinois University, und Alecia Santuzzi nannten den Drang, Arbeitsnachrichten sofort zu beantworten, „Telepressure“ und brachten ihn mit schlechterem Schlaf, Burnout und mehr Krankheitstagen in Verbindung; ihre Daten deuten eher auf ein Problem des Arbeitsplatzes hin als auf eines der Beschäftigten. Dasselbe gilt für einen Agenten, der immer antwortet. Der hoffnungsvolle Punkt ist ein Arbeitspapier: Forschende von Microsoft und Harvard gaben 7.000 Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern sechs Monate lang KI-Tools; die Nutzenden sparten etwa zwei Stunden pro Woche bei E-Mails und arbeiteten außerhalb der Arbeitszeit weniger, nicht mehr. Die Tools machen den Tag nicht länger. Menschen tun das.
Das Europäische Parlament hat 2021 ein Recht auf Nichterreichbarkeit gefordert; eine Richtlinie gibt es bis heute nicht. Portugal, wo ich lebe, ist 2022 vorangegangen: Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, Beschäftigte in ihren Ruhezeiten nicht zu kontaktieren, außer in Fällen höherer Gewalt. Keins von beiden erwähnt Agenten. Das müssen sie auch nicht. Meine eigene Regel kam aus der Müdigkeit: Ich starte durchaus abends Agenten, aber ich lese nichts von ihnen vor dem nächsten Morgen. Die Arbeit läuft nachts. Das Lesen nicht.
Woher die Ideen zurückkommen
Was man leicht vergisst, wenn die Agenten schnell sind: Denken hat ein Tempo, und es ist langsamer als ihres. Sabine Sonnentag von der Universität Mannheim hat mit Charlotte Fritz gezeigt: Je höher die Arbeitslast, desto weniger gelingt es Menschen, nach Feierabend davon abzuschalten, und je weniger sie abschalten, desto größer die Belastung. Eine Metaanalyse mit 26.600 Menschen bestätigt, dass Abschalten, also wirklich aufzuhören, stärker mit weniger Erschöpfung zusammenhängt als Entspannung oder die Kontrolle über den eigenen Abend. Und auch die Ideen brauchen die Lücke. Ut Na Sio und Thomas Ormerod von der Lancaster University haben 117 Studien zur Inkubation zusammengefasst, also dazu, ein Problem beiseitezulegen: Es hilft, und bei sprachlichen Rätseln am meisten, wenn die Pause etwas Leichtes enthielt statt reiner Ruhe; eine anspruchsvolle Aufgabe schwächte den Effekt. Marc Berman von der University of Michigan hat gezeigt, dass es auf den Spaziergang ankommt: Nach fünfzig Minuten in einem Park verbesserte sich das Arbeitsgedächtnis um etwa ein Fünftel; nach demselben Spaziergang durch den Stadtverkehr kaum.
Also tue ich, wozu die Tools nicht einladen. Ich gehe spazieren, ich gehe ans Meer, ich mache Musik, ich gehe ins Fitnessstudio, auch wenn mein Kopf darauf besteht, dass ich arbeiten sollte, und dort kommen die besten Ideen. Und jeden Tag nach dem Mittagessen zwanzig Minuten Mittagsschlaf oder Meditation. Dort kommen die neuen Anwendungsfälle: ein Prozess, den ich umbaue, eine flexiblere Website, Landingpages, die sich von selbst in Kampagnen einfügen. Nichts davon kommt am Bildschirm.
Ideen von außen kommen auch, ab und zu auf LinkedIn, aber die Grenze ist selten die Idee. Es sind die Werkzeuge und Rahmenbedingungen: Teamgröße, Server, Datenschutz, was ein Unternehmen erlaubt. Ich leite ein kleines Unternehmen und probiere alles aus, was das Gesetz erlaubt, also bin meistens ich derjenige, der Kundinnen und Kunden zeigt, was möglich ist: in Marketing und Vertrieb, bei der Organisation ihres Tages, bei der Nutzung von KI als Coaching-Partner, um andere und sich selbst besser zu führen. So verbreitet es sich auch innerhalb eines Unternehmens. Als Erik Brynjolfsson aus Stanford und sein Team 5.000 Mitarbeitenden im Kundensupport einen KI-Assistenten gaben, stieg die Produktivität im Schnitt um 15 Prozent und bei den Unerfahrensten um etwa 30 Prozent; die Autoren argumentieren, dass das Tool festhielt, was die Besten taten, und es weitergab. Was sich verbreitet, ist nicht die Lizenz. Es ist das, was die Person am Nachbartisch damit macht.
Die fünf Prinzipien aus dem McKinsey-Artikel für „brain-powered organisations“ beginnen damit, die Last richtig zu bemessen; das zweite verlangt von Führungskräften, „wegzunehmen, bevor sie hinzufügen“. Das ist der Satz, den ich für alle unterstreichen würde, die Budgets unterschreiben. Streich die Arbeit mit wenig Wert, bevor du die Agenten dazunimmst, sonst übernehmen die Agenten diese Arbeit, und ein Mensch liest alles, was sie produzieren.
Jetzt du
Wenn du Budgets unterschreibst. Entscheide zwei Dinge, die sonst niemand entscheidet: wie viele Agenten und Tools eine Person betreibt, bevor jemand fragt, ob das noch Arbeit ist, und dass es eine Wahl ist, das Ergebnis eines Agenten nach Feierabend zu lesen, keine Erwartung. Dann schick diese Ausgabe an die Person, die Personalentwicklung verantwortet, mit dem Satz aus der Mitte dieser Seite.
Wenn du ein Team führst. Ein Dashboard, das zeigt, was die Agenten erledigt haben, was auf einen Menschen wartet und wo jemand eingreifen muss; für das Team oder eines, das du dir selbst baust. Wo die Arbeit es zulässt, versuch, Ergebnisse in festen Zeitfenstern einzusammeln statt dann, wenn sie eintreffen, und stell Benachrichtigungen standardmäßig aus.
Wenn du Menschen entwickelst. Schreib Erholung ins KI-Programm, schwarz auf weiß: eine geschützte Stunde ohne KI, ein Spaziergang, der als Arbeit zählt. Und bring Lesen bei: überfliegen, um zu entscheiden, langsam lesen, was das Haus verlässt. Wenn du das Mandat brauchst, leite das nach oben weiter; der Anfang ist für die Person geschrieben, die unterschreibt.
Dein 1 % diese Woche, wer immer du bist. Nach deiner nächsten langen KI-Sitzung zwanzig Minuten ohne Bildschirm. Ein Spaziergang, wenn du kannst, ein Nickerchen, wenn du dich traust. Schreib auf, was zurückgekommen ist.
Bis dahin: Wie viele Gespräche hast du gerade offen, und welches davon wartet auf dich? Schreib es mir in die Kommentare. Ich lese jede Antwort.
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