Jetzt sind alle Führungskräfte – Der Job, für den sich niemand beworben hat

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Ich führe jetzt noch ein kleines Team. Keines seiner Mitglieder schläft, und ich habe keines davon eingestellt. Eines veröffentlicht jede Ausgabe dieses Newsletters auf meiner Website. Eines verbringt die Donnerstagabende mit Strategie und hinterlässt mir eine Liste von Entscheidungen. Andere entwerfen und sortieren. Ich habe ihre Stellenbeschreibungen geschrieben, ich entscheide, welche von ihnen mehr Ressourcen und mehr Intelligenz bekommen als die anderen, weil das Budget begrenzt ist, und ich prüfe ihre Arbeit. Letzte Woche hatte ich etwa zwanzig offene Gespräche mit diesen KI-Kollegen und war nicht sicher, was noch unfertig war. Gestern Abend habe ich das Memo für diese Ausgabe diktiert. Heute Morgen hatte ich vergessen, dass einer von ihnen auf meine Antworten wartete.

Ich führe Menschen seit 2006, zuerst bei IBM, später mit eigenen Mitarbeitenden, heute in jedem Workshopraum und mit Coachees über Monate. Und trotzdem ist das neu, und anstrengender, als ich erwartet hatte: Kollegen, die so viel können, so vieles davon parallel, und die einer nach dem anderen auf meinen nächsten Input warten. Wenn das für jemanden neu ist, der seit zwanzig Jahren führt, denk an die Fachkraft, die noch nie jemanden geführt hat.

Wenn du ein Unternehmen leitest, ist das zuerst dein Problem. In Microsofts Umfrage von 2025 unter 31.000 Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern in 31 Märkten erwarteten 36 Prozent der Führungskräfte, dass das Führen von KI-Agenten innerhalb von fünf Jahren Teil ihres eigenen Jobs sein wird; unter den Beschäftigten waren es 21 Prozent. Das britische Chartered Management Institute stellte 2023 fest, dass 82 Prozent der Führungskräfte zu Beginn keine formale Schulung hatten: Führungskräfte aus Versehen. Wer in deinem Unternehmen Agenten, Budgets und Modelle freischaltet, verteilt Führungsverantwortung, ohne es so zu nennen. Wer sie bekommt und wie diese Menschen vorbereitet werden, wird oben entschieden, oder von niemandem.

(Das ist die erste von zwei Ausgaben darüber, was die Arbeit mit KI-Agenten von Menschen verlangt. Diese hier handelt von der neuen Rolle. Die nächste davon, was sie mit dem Gehirn macht.)

Delegieren, die Fähigkeit, die niemand beigebracht hat

In der Ausgabe zur Delegation Anfang des Jahres habe ich geschrieben, dass zum Delegieren eine zweite Frage hinzugekommen ist: „Sollte ein Mensch das überhaupt tun?“ Menschen beantworten sie schlecht. Andreas Fügener und Kollegen von den Universitäten Köln und Minnesota haben getestet, wie Menschen Bildaufgaben mit einer KI aufteilen, die bei manchen Bildern besser war als sie und bei anderen nicht. Die Menschen delegierten schlecht: Keine Gruppe, die Aufgaben an die KI abgab, schlug die KI allein, obwohl eine ideale Aufteilung 90 Prozent erreicht hätte gegenüber 77 Prozent der KI. Die Autoren führen das auf fehlende Selbstkenntnis zurück: Die Menschen „wussten nicht, was sie nicht wussten“, wie es in der Zusammenfassung der Universität heißt.

Das ist kein Technologieproblem; es ist das älteste Delegationsproblem, das es gibt. Jeffrey Pfeffer aus Stanford und Kollegen haben in den 1990er-Jahren gezeigt, dass Menschen dieselbe Arbeit umso besser bewerten, je enger sie beaufsichtigt wurde, und noch besser, wenn sie selbst beteiligt waren. Mit Agenten wird daraus Mikromanagement einer Maschine: ihre Arbeit noch einmal machen oder sie nie etwas tun lassen, das zählt.

Das älteste Gegenmittel, das ich kenne, ist ein Artikel der Harvard Business Review von 1974, einer ihrer beiden meistverkauften Nachdrucke, später ein Buch mit Ken Blanchard: „Management Time: Who's Got the Monkey?“ von William Oncken und Donald Wass. Der Affe ist der nächste Schritt. Ein Mitarbeiter kommt mit einem Problem herein, und am Ende des Gesprächs sitzt der Affe auf dem Rücken der Führungskraft. Ihre Regel: Wer das Problem hereingebracht hat, trägt es auch wieder hinaus. Die Führungskraft darf beraten, aber der nächste Schritt bleibt bei der Person, der die Aufgabe gehört. Agenten haben den Affen zurückgebracht. Das Ergebnis kommt zu achtzig Prozent, und das Schnellste ist, den Rest selbst fertigzumachen. Jedes Mal, wenn ich das tue, lernt der Agent nichts, und ich habe seinen Job gemacht. Also lasse ich den Affen, wo er hingehört: Der Entwurf geht zurück, mit dem, was falsch war, und wenn die Arbeit wiederkommt, kommt die Korrektur in die Anweisungen des Agenten. Das macht einen Agenten erfahrener; ein Chat allein vergisst bis morgen.

Ein Papier von Google DeepMind aus dem Februar liefert die zwei Fragen, die mir am meisten helfen. Bevor du eine Aufgabe an einen Agenten gibst, frag: Kann ich das Ergebnis günstig prüfen, und kann ich es rückgängig machen? Je leichter ein Ergebnis zu prüfen ist, schreiben die Autoren, desto weniger Vertrauen braucht die Delegation. Eine E-Mail zu entwerfen, ist umkehrbar; sie abzuschicken, nicht. Meine eigenen Agenten haben jeweils eine schriftliche Liste dessen, was sie dürfen und was nicht, und jede Liste endet gleich: Im Zweifel den Schritt auslassen und Bescheid geben. Dieser Satz hat mich mehr gerettet als jedes Modell-Upgrade.

Prüfen ist die neue Arbeit

Wenn der Agent die Aufgabe erledigt, verschiebt sich der Job des Menschen. Forschende von Microsoft und der Carnegie Mellon University haben 2025 319 Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter befragt und festgestellt, dass sich die Anstrengung verschiebt, „vom Ausführen der Aufgabe zur Verantwortung für die Aufgabe“: prüfen, zusammenführen, Verantwortung übernehmen. Und mehr Vertrauen in die KI ging mit weniger kritischem Denken einher.

Das Prüfen nutzt sich außerdem ab. Eine Studie von 2026, noch nicht begutachtet, hat 400 Software-Reviewer über sieben Monate durch 11.000 Reviews von KI-geschriebenem Code begleitet. Mit wachsender Erfahrung stieg ihre Freigabequote von 30 auf 37 Prozent, ihre Änderungswünsche halbierten sich, und sie schrieben 28 Prozent weniger Wörter pro Review, während der Code nicht kürzer wurde. Die Autoren deuten das eher als Gewöhnung unter wachsender Last denn allein als verdientes Vertrauen.

Die Kosten zeigen sich bei Menschen. Die Boston Consulting Group hat dieses Jahr für die Harvard Business Review 1.488 Beschäftigte in den USA befragt und dem Zustand einen Namen gegeben: Brain Fry, geistige Erschöpfung durch das Nutzen oder Beaufsichtigen von KI-Tools über die eigene Kapazität hinaus. Vierzehn Prozent berichteten davon. Der Haupttreiber war nicht das Nutzen von KI, sondern ihre Aufsicht. Julie Bedard, die die Studie geleitet hat, sagte, sie hätten es „bei Menschen gesehen, die als echte Leistungsträger galten“. Die Führungskräfte der Agenten sind deine besten Leute, und genau sie brennen durch. Was das mit dem Gehirn macht und was dagegen hilft, ist unsere nächste Newsletter-Ausgabe.

Prüfen muss also gestaltet werden: in Blöcken, nicht bei jedem eintreffenden Ergebnis, gegen einen schriftlichen Standard, mit dem Recht, Nein zu sagen. In Microsofts Umfrage von 2026 unter 20.000 KI-Nutzenden sagten die 16 Prozent, die schon Agenten für mehrstufige Arbeit einsetzen, deutlich häufiger, dass ihre Führungskraft Qualitätsstandards für KI-Arbeit gesetzt hat: 83 gegenüber 57 Prozent. Ein Standard ist ein Führungsakt. Jemand muss ihn schreiben.

Wenn du Budgets unterschreibst und deine Fachleute Agenten bekommen haben, ihnen aber niemand gesagt hat, dass sie jetzt Führungskräfte sind, reicht eine Sache. Leite diese Ausgabe an die Person weiter, die bei euch Personalentwicklung verantwortet, mit einem Satz: „Ich will, dass wir daran über Monate arbeiten, nicht in einer Veranstaltung. Such mir etwas in der Art.“ Worauf du achten solltest: ein Programm, das beim Führungsteam beginnt, über Monate statt Tage läuft und Human Skills und KI als ein Thema behandelt. Wenn du Personalentwicklung verantwortest und gerade diesen Satz bekommen hast oder noch Budget für dieses Jahr hast: Das ist die Arbeit, die ich mache, seit 2010 mit Organisationen von Start-ups bis adidas und Fraunhofer (Referenzen). Dreißig Minuten, und du gehst mit einem klaren nächsten Schritt raus, ob du mit mir arbeitest oder nicht: Gespräch vereinbaren.

Das Budget ist jetzt eine Führungsentscheidung

Eine Entscheidung, vor der ich mit einem menschlichen Team nie stand: Welche meiner Agenten verdienen das beste Modell? Das starke kostet mehr, und das Monatsbudget geht zur Neige. Also bekommt es der Strategie-Agent, und der Sortier-Agent nicht. Das ist Ressourcenplanung, der Job einer Projektleiterin, und er ist an jedem Schreibtisch mit einem Agenten angekommen. Microsoft rechnet Agentenarbeit inzwischen in Copilot Credits ab, mit Ausgabegrenzen pro Person, die die Administration festlegt. In der Praxis entscheidet über die Nutzung, wer den Prompt tippt.

Und eine Aufgabe kann für jedes Modell schlecht passen. Im bekanntesten Experiment haben Fabrizio Dell'Acqua von der Harvard Business School und Kollegen 758 Beraterinnen und Beratern KI-Unterstützung gegeben: Bei Aufgaben in Reichweite des Tools erledigten sie 12 Prozent mehr Aufgaben, 25 Prozent schneller; bei einer Aufgabe knapp außerhalb lagen sie mit 19 Prozentpunkten geringerer Wahrscheinlichkeit richtig. Zu wissen, wo diese Grenze verläuft, ist die neue Budgetfähigkeit; niemand plant Geld dafür ein, mit Überzeugung falschzuliegen.

Wer schult die Führungskräfte aus Versehen?

In den meisten Unternehmen bisher niemand. Gallup stellt fest, dass weltweit nur 44 Prozent der Führungskräfte je eine Führungsschulung bekommen haben. Jetzt kommt eine zweite Klasse von Führungskräften ohne Titel dazu. In McKinseys Umfrage unter 3.600 Beschäftigten in den USA sagten 48 Prozent, eine formale Schulung würde ihre KI-Nutzung am meisten steigern; ein Fünftel bekam wenig oder gar keine. Das Fazit war deutlich: Das Hindernis sind nicht die Beschäftigten, die bereit sind, sondern Führungskräfte, die nicht schnell genug steuern.

Was die Schulung enthalten muss, ist nicht das Tool. Die Microsoft-Zahl, die hier am meisten zählt: Die 16 Prozent mit Agenten hielten deutlich häufiger inne und entschieden, was KI tun soll und was ein Mensch, 53 gegenüber 33 Prozent, und arbeiteten häufiger ohne KI, um ihre eigenen Fähigkeiten zu erhalten, 43 gegenüber 30. Das sind Führungsgewohnheiten: entscheiden, delegieren, selbst in Übung bleiben.

Also bring Delegieren bei: beauftragen, prüfen, zurückdrehen, stoppen. Bring Prüfen als Handwerk bei, mit einem Standard und einer Grenze. Bring Budgetieren bei, denn wer den Prompt schreibt, gibt das Geld aus. Und bring Zeit bei: Aufgaben planen und mehrere parallel laufen lassen, was ein Team aus Agenten von jemandem verlangt, der bisher eine Aufgabe nach der anderen gemacht hat. In der Ausgabe zur Delegation habe ich das Prinzip in einen Satz gepackt, der weiter gilt: „Wenn du an KI ‚delegierst‘, gibst du die Aufgabe ab und sonst nichts. Die Verantwortung bleibt ganz bei dir.“ Die Führungskräfte aus Versehen tragen sie schon. Das Mindeste, was ein Unternehmen tun kann, ist, es ihnen zu sagen.

Jetzt du

Wenn du Budgets unterschreibst. Lass dir eine Liste geben, wer in deinem Unternehmen Agenten oder automatisierte Abläufe betreibt. Diese Liste ist deine neue Führungsebene, größtenteils ungeschult. Dann schick diese Ausgabe an die Person, die Personalentwicklung verantwortet, mit dem Satz aus der Mitte dieser Seite.

Wenn du ein Team führst. Schreib einen Standard für KI-Arbeit in deinem Team, eine Seite, und prüf die Ergebnisse der Agenten in Blöcken zu festen Zeiten, nicht, wenn sie eintreffen. Wenn ein Agent achtzig Prozent liefert, schick es mit der Korrektur zurück, statt es selbst fertigzumachen.

Wenn du Menschen entwickelst. Mach vor der nächsten Tool-Schulung eine Delegationsschulung für Fachleute: beauftragen, prüfen, zurückdrehen, stoppen, budgetieren. Wenn du das Mandat brauchst, leite das nach oben weiter; der Anfang ist für die Person geschrieben, die unterschreibt.

Dein 1 % diese Woche, wer immer du bist. Zähl deine offenen KI-Gespräche und Agenten. Für jedes eine Zeile: erledigt, wartet auf mich, wartet auf ihn.

Nächstes Mal: was dieser Job mit dem Gehirn macht – zwanzig Gespräche, endloser Text, Agenten, die nie warten (#29). Bis dahin: Wer in deinem Unternehmen führt schon Agenten, und hat es ihnen jemand gesagt? Schreib es mir in die Kommentare auf LinkedIn. Ich lese jede Antwort.

Wenn du diese Themen in deine Organisation bringen willst, schau dir auch unsere Workshop-Reihe Leadership Essentials für Teams an.