Mut (Teil 2 von 2) – Ausprobieren billig machen

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Letzte Woche habe ich dargelegt, dass die meisten guten Ideen in etablierten Unternehmen nicht abgelehnt werden. Sie werden gebremst, bis ihnen die Energie ausgeht, weil ein Versuch zu viel kostet, um ihn mal eben zu machen.

Die naheliegende Schlussfolgerung: alles klein machen. Piloten fahren. Umkehrbar bleiben. Am Montag anfangen.

Das ist halb richtig, und die falsche Hälfte richtet echten Schaden an. Also beginne ich diese Ausgabe damit, gegen den Rat zu argumentieren, den ich gleich geben werde.

(Neu hier? Diese Ausgabe steht für sich, aber die Diagnose dahinter war die letzte Ausgabe darüber, warum nichts anfängt. Und das Digital Leader Canvas, der kostenlose Begleiter dieser Reihe, ist hier.)

Nicht alles kann ein Pilot sein

Manches von dem, was KI heute möglich macht, lässt sich nicht schrittweise erreichen.

Einen Prozess von Anfang bis Ende neu gestalten, statt ein Tool an den alten zu schrauben. Eine Abteilung umbauen, wenn der Großteil ihrer Routine automatisierbar geworden ist. Sich auf eine Plattform festlegen, die sich erst lohnt, wenn alle darauf sind. Du kannst dich nicht per A/B-Test in ein neues Betriebsmodell hineintesten, und von einer Entscheidung, die nur im Ganzen wirkt, gibt es keine Zwei-Wochen-Version.

Der MIT-Bericht, den ich letzte Woche erwähnt habe – der behauptet, die meisten KI-Piloten in Unternehmen hätten keinen messbaren Nutzen gezeigt –, wird interessanter, wenn du schaust, wo der Nutzen doch auftrat: nicht in den verstreuten Experimenten, sondern in Organisationen, die tief genug gegangen sind, um zu verändern, wie die Arbeit selbst gemacht wird.

Das zeigt auf ein Scheitern, das niemand auf eine Folie schreibt. Hundert kleine Experimente können zu einem bequemen Weg werden, eine echte Entscheidung zu vermeiden. Jeder einzelne Schritt wirkt verantwortungsvoll. Das Programm wirkt beschäftigt. Und fünf Jahre später ist das Betriebsmodell genau das, was es war, nur jetzt mit einem Chatbot daran.

Es gibt also zwei Modi, und jeder verlangt andere Nerven. Kleine Schritte brauchen den Mut, ohne Beweis anzufangen. Große Schritte brauchen den Mut, sich ohne Beweis festzulegen und dann die Linie zu halten durch die Monate, in denen das Neue schlechter aussieht als das Alte, das es ersetzt hat – was es meistens eine Weile lang tut.

Was du brauchst, ist das Urteil, zu erkennen, welcher Modus vor dir liegt. Eine Transformation wie einen Piloten zu behandeln, kostet genauso viel, wie einen Piloten wie eine Transformation zu behandeln.

Kurz für alle in HR und Personalentwicklung. Zwei Situationen, in denen ein Gespräch gerade jetzt sinnvoll ist. Erstens: Du hast noch Entwicklungsbudget für dieses Jahr und möchtest, dass es dort landet, wo es verändert, wie deine Teams arbeiten, statt bei einer Veranstaltung, die im Februar vergessen ist. Zweitens: Du stellst den Plan fürs nächste Jahr zusammen und willst, dass der Teil zu KI und Human Skills mehr ist als eine Budgetzeile. Was ich mache, dauert Monate statt Tage – Coaching, Workshops und längere Programme, die die Bedingungen verändern, statt eine Veränderung anzukündigen –, und ich arbeite mit einer begrenzten Zahl von Organisationen gleichzeitig. Dreißig Minuten, und du gehst mit einem klaren nächsten Schritt raus, ob du mit mir arbeitest oder nicht: Gespräch vereinbaren.

Vier Regeln, die Ausprobieren billiger machen

Wenn das geklärt ist, hier, was meiner Erfahrung nach funktioniert.

Sortiere zuerst die Entscheidung. Bevor du irgendetwas anderes tust, entscheide, welche Art du in der Hand hältst: ein umkehrbares Experiment oder eine Veränderung, die nur im Ganzen wirkt. Diese eine Frage verhindert beide Standardfehler – einen Zwei-Wochen-Versuch durch einen vollständigen Genehmigungsprozess zu schleifen und in eine Transformation hineinzurutschen, die nie jemand beschlossen hat.

Ersetze die Genehmigungsfrage. Mach für alles Umkehrbare sicher genug, um es auszuprobieren zum Standard. Die Formulierung kommt aus der Soziokratie und aus Holacracy, und sie ist die nützlichste Entscheidungsregel, die ich für dieses Problem kenne. Sie ersetzt Sind wir sicher? – eine Frage, die über etwas Neues niemand ehrlich beantworten kann – durch etwas, das sich in einer Minute klären lässt: Wenn das schiefgeht, können wir damit leben und es rückgängig machen? Heb dir den vollen Apparat für das auf, was sich wirklich nicht rückgängig machen lässt. Die meisten KI-Experimente sind billig, kurz und umkehrbar, und werden behandelt wie eine Fusion.

Setz die Person um, die den schlimmsten Fall durchdenkt. Nicht aus dem Raum hinaus, sondern an den richtigen Schritt. „Wie könnte das kaputtgehen?“ ist beim Entwerfen und beim Auswerten unbezahlbar und am Tor tödlich. Diese Menschen blockieren nichts; sie sitzen auf dem falschen Platz.

Mach etwas Kleines und Schnelles. Ein Mini-Hackathon in einem Team: ein Nachmittag, ein echtes Problem, kein Foliensatz am Ende. Was dabei entsteht, ist nicht der Prototyp. Es ist die Erfahrung, etwas ausprobiert und überlebt zu haben – das Einzige, was ich verlässlich den Appetit einer Organisation auf den nächsten Versuch habe verändern sehen.

Die sauberste Art, diese Sitzordnung herzustellen, die ich kenne, stammt von Walt Disney, und ich habe sie in der Ausgabe zum Profiling ausgepackt. Er hat Ideen nacheinander durch drei Modi geschickt: die Träumerin, die ohne Grenzen fantasiert, den Realisten, der ausarbeitet, wie es gehen könnte, und die Kritikerin, die es auf Schwächen prüft. Jeder Modus bekam seinen eigenen Raum. Robert Dilts hat den Ansatz 1994 ausformuliert.

Eine Regel lässt es funktionieren, und sie ist so einfach, dass du sie im nächsten Meeting einführen kannst: Niemand kritisiert, solange der Raum noch träumt. Die meisten Meetings fahren alle drei Modi gleichzeitig, und deshalb kann eine Idee sterben, bevor jemand sie fertig beschrieben hat.

Wenn du diejenige bist, die es aufbauen soll

Für Verantwortliche in HR ist der Reflex, ein Training anzusetzen. Mut reagiert schlecht darauf und gut auf eine Handvoll anderer Dinge. Der Trick ist, das Instrument zu dem passend zu wählen, was die Menschen wirklich blockiert:

• Das System ist vielleicht die Blockade. Menschen haben gesehen, wie jemand fürs Ausprobieren bestraft wurde, und daran ändert kein Workshop etwas. Ändere, was anerkannt wird: Setz ein gut gemachtes gescheitertes Experiment auf die Agenda des Meetings, in dem Erfolge gefeiert werden, und lass eine ranghohe Person laut sagen, dass sie es unterstützt hat.
• Das Risiko fühlt sich persönlich an. Eine Führungskraft kann es mit einem Satz wegnehmen: Wenn das nicht klappt, geht das auf mich. Rückendeckung ist billiger als Mut und wirkt sofort.
• Die einzelne Person steckt fest. Die Angst, inkompetent zu wirken, oder ein Versuch vor Jahren, der schlecht ausging. Das ist Coaching statt Training, es ist auf die Person bezogen, und es löst sich meist schneller, als alle erwarten.
• Das Team hat keine gemeinsamen Regeln. Das ist ein Workshop: vereinbaren, was hier sicher genug zum Ausprobieren ist, was eine echte Entscheidung braucht und was passiert, wenn etwas scheitert. Das Culture Design Canvas bringt es auf eine Seite.
• Niemand hat geübt. Bau die Wiederholungen auf: Pre-Mortems, Mini-Hackathons, geprobte schwierige Gespräche. Mit den Worten der Autoren der 5Cs: Das entwickelt sich durch Herausforderung, nicht durch Module.

Fang dort an, wo der Widerstand sitzt. Die meisten Organisationen machen den Workshop, wenn ihr Problem das Belohnungssystem ist, und schließen dann, dass Entwicklung nicht funktioniert.

Noch eine Größe, wenn deine Teams in verschiedenen Ländern sitzen. Erin Meyers Culture Map, eine regelmäßige Begleiterin in diesem Newsletter, hat Skalen dafür, wie offen Menschen widersprechen, wie hierarchisch Führung ist und ob Entscheidungen im Konsens oder von oben fallen. All das verändert, was es kostet, sich zu Wort zu melden. Was die Karte nicht hat, ist eine Dimension für den Umgang mit Unsicherheit, und dafür brauchst du Hofstede: Deutschland liegt bei der Unsicherheitsvermeidung bei 65, Schweden bei 29 und Singapur bei 8.

Beides sind nationale Durchschnittswerte, und wie die Ausgabe zum Profiling betont hat: Der Unterschied zwischen zwei Kolleginnen ist meist größer als der zwischen zwei Ländern. Trotzdem ergibt die Kombination ein Muster, das man erkennen sollte: Eine Kultur kann direkt im Widerspruch und langsam im Ausprobieren zugleich sein. Menschen sagen dir klar, was schiefgehen könnte, und warten dann. Was den Satz, mit dem dieses Ausgabenpaar begann, ziemlich gut beschreibt.

Der Teil, der unbequem bleibt

Nichts davon nimmt den Moment weg, in dem jemand mit unvollständigen Informationen entscheiden und seinen Namen darunter setzen muss. Wenn ein Versuch weniger kostet, wird dieser Moment kleiner und häufiger. Er wird nicht abgeschafft, und jeder Rat, der etwas anderes verspricht, will dir etwas verkaufen.

Ich sage das klar, weil man die vier Regeln oben als Weg lesen kann, die Angst aus Entscheidungen herauszukonstruieren. Das sind sie nicht. Sie sind ein Weg, dafür zu sorgen, dass die Angst an den Entscheidungen hängt, die sie verdienen, statt an einem Feedback-Piloten in einer Abteilung.

Jetzt du

Dein 1 % diese Woche. Nimm eine Sache, die du bisher Projekt nennst, und sortiere sie:

• Eigentlich ein Zwei-Wochen-Experiment, nur als Projekt etikettiert? Mach es. Sag einer Person, dass du es machst, damit du es nicht unbemerkt fallen lassen kannst.
• Eine echte Festlegung, die du in Piloten zerlegst, um sie nicht treffen zu müssen? Dann ist der nächste Schritt kein weiterer Versuch. Es ist eine Entscheidung, und sie braucht ein Datum im Kalender.

Wenn du ein Team führst, noch eins. Füg dem nächsten Versuch, den jemand vorschlägt, einen einzigen Satz hinzu: Wenn das nicht klappt, geht das auf mich. Dann schau, was er mit dem Raum macht. Er kostet dich nichts, bis etwas scheitert, und bis dahin hast du mehr gelernt, als der Pilot dir beigebracht hätte.

Damit ist Mut abgeschlossen. Als Nächstes kommen die beiden, die ich noch gar nicht angefasst habe: Mitgefühl und Neugier. Kreativität umkreist diesen Newsletter seit der Ausgabe zur Delegation und bekommt später ihren eigenen Auftritt. Was würdest du lieber zuerst lesen? Sag es mir in den Kommentaren – und wenn du einen großen Schritt erlebt hast, der nur funktioniert hat, weil sich jemand im Ganzen darauf festgelegt hat, würde ich genau davon besonders gern hören. Ich lese jede Antwort.

Eine Bitte, bevor du den Tab schließt. Wenn du eine Führungskraft oder eine Kollegin aus HR kennst, die auf hundert Piloten und einer Entscheidung sitzt, die sie nicht getroffen hat, leite ihr das weiter. Über Empfehlungen finden die meisten Menschen diesen Newsletter, und eine Empfehlung von dir trägt weiter als alles, was ich schreiben kann.

Das Digital Leader Canvas ist für die eigene Nutzung kostenlos. Wenn du in HR oder Personalentwicklung arbeitest und diese Themen in deine Organisation bringen willst, schau dir auch unsere Workshop-Reihe Leadership Essentials für Teams an.