Führungsstil – Wann anweisen, wann coachen?

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Das ist Teil drei meiner wöchentlichen Reihe zum Digital Leader Canvas, einem kostenlosen Selbstcheck mit 11 Dimensionen von Führung. Wenn du neu hier bist, kannst du das Canvas herunterladen und einsteigen: Digital Leader Canvas

Diese Woche geht es um Quadrant ② – Führungsstil. Das Canvas fragt:

Was sind meine Werte? Wie kann ich in meiner Führung flexibler werden? In welchen Situationen sollte ich anders führen? Wann sollte ich mehr anweisen? Wann mehr coachen?

Legen wir los.

Die zwei Extreme

Ich glaube, jede Führungskraft bewegt sich zwischen zwei Extremen:

Auf der einen Seite: anweisen. Antworten geben, Entscheidungen treffen, Richtung vorgeben. Manche nennen es „bossing“, und ich nutze das Wort auch, weil es sich für die Person auf der anderen Seite oft genau so anfühlt.

Auf der anderen Seite: coachen. Fragen stellen, begleiten, Verantwortung abgeben. Darauf vertrauen, dass die andere Person selbst zur Lösung findet.

Die meisten Führungsratschläge heute sagen dir, dass du dich Richtung Coaching bewegen sollst. Da stimme ich zu, das sollte die Richtung sein. Aber was die wenigsten laut sagen: Du kannst nicht einfach alle immer coachen. Wenn du es versuchst, verunsicherst du Menschen, verlierst Vertrauen und bremst alles aus.

Die eigentliche Fähigkeit ist, zu wissen, wann was dran ist.

Warum die meisten Führungsgrundsätze scheitern

Bevor wir tiefer einsteigen, ein kurzer Umweg. Viele Unternehmen schreiben Führungsgrundsätze auf. Werte. Verhaltensweisen. Sie präsentieren sie im All-Hands-Meeting, packen sie in ein PDF und erwähnen sie vielleicht im Onboarding.

Und dann passiert nichts.

Führungsgrundsätze wirken nur, wenn die Organisation sie lebt, und zwar von oben nach unten. Wenn die oberste Führungsebene Vorbild ist, die Grundsätze in Alltagsgesprächen aufgreift und sich gegenseitig daran misst. Sie aufzuschreiben, weil „man das in einer modernen Kultur eben macht“, reicht nicht. Wenn dein Führungsteam die Grundsätze nicht verkörpert, erwarte es von niemandem sonst.

Situatives Führen – meine aktualisierte Fassung

Ich bin ein großer Fan von situativem Führen, ursprünglich entwickelt von Blanchard und Hersey. Die Grundidee ist einfach: Unterschiedliche Menschen brauchen je nach Kompetenz und Selbstvertrauen einen unterschiedlichen Führungsstil.

Ich habe das Modell aber so angepasst, wie ich es tatsächlich nutze. Hier ist meine Fassung:

Q1 – Anweisen (Entscheiden). Geringe Kompetenz, geringe Beziehungsintensität. Die Person ist neu oder kennt die Aufgabe nicht. Du gibst klare Anweisungen. Du entscheidest.

Q2 – Überzeugen. Die Person wächst, braucht aber noch Führung. Du erklärst das Warum, nicht nur das Was. Du holst ihre Sicht ein, steuerst am Ende aber noch selbst.

Q3 – Beteiligen (Konsens). Die Person ist kompetent und die Beziehung ist stark. Du beziehst sie in Entscheidungen ein. Du suchst Konsens. Ihr gestaltet gemeinsam.

Q4 – Übergeben (Autonomie). Hohe Kompetenz, hohes Vertrauen. Du gibst vollständig ab. Die Person verantwortet die Aufgabe, den Prozess und das Ergebnis.

Das Ziel, ganz in der Logik von Kenneth Blanchards „Der Minuten-Manager“: Die Person auf der niedrigsten Hierarchiestufe, die die Aufgabe erledigen kann, sollte sie auch erledigen. Und du solltest aktiv daran arbeiten, so viele Themen wie möglich zu übergeben, um dorthin zu kommen.

Das Übergabe-Problem

In der Theorie stimmt jede Führungskraft zu. In der Praxis, gerade in wachsenden Unternehmen, passiert es selten.

Warum? Weil Führungskräfte das Gefühl haben, keine Zeit zu haben. Es ist so viel los, dass eine richtige Übergabe – die Person einarbeiten, den Prozess aufsetzen, Vertrauen aufbauen – wie ein Luxus wirkt. Also weisen sie weiter an. Machen weiter alles selbst. Bleiben weiter der Engpass.

In der Sprache von Eisenhower: Übergaben sind wichtig, aber nicht dringend. Und genau deshalb werden sie nie erledigt.

Der Unterschied zwischen dem Delegieren einer einzelnen Aufgabe und einer echten Übergabe ist groß. Wenn du eine Aufgabe delegierst, bleibst du in der Mitte: Die Fachkraft kommt mit Fragen zu dir, du gehst zur Kundin, du kontrollierst das Ergebnis. Wenn du richtig übergibst, arbeitet die Fachkraft direkt mit der Kundin. Du trittst zurück und kümmerst dich um Standards, Prozesse und Entwicklung. Deine Rolle verschiebt sich vom Machen zum Ermöglichen.

Die untere Hälfte der Folie oben zeigt diesen Unterschied. Ursprünglich beschrieben von Stefan Merath in seinem Buch Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer (ebenfalls sehr lesenswert).

Diese Verschiebung gibt dir den Raum, strategisch zu denken, statt jeden Tag Brände zu löschen.

Und was ist mit Vertrauen?

Hier wird es persönlich. Selbst wenn deine Kollegin perfekt vorbereitet ist – fähig, erfahren, bereit –, nützt das alles nichts, wenn du nicht loslassen kannst.

Wenn du als Führungskraft ein Vertrauensproblem hast, kann die andere Person die beste Mitarbeiterin sein, die du je hattest. Solange du die Kontrolle nicht abgeben kannst, wird sie dir nie wirklich helfen können. Und sie wird nie wachsen.

Wenn du diesen Quadranten im Canvas ausfüllst, sei also ehrlich: Ist der Engpass wirklich die Kompetenz deines Teams? Oder deine Fähigkeit zu vertrauen?

Die kulturelle Dimension

Jetzt etwas, das in Führungsdebatten zu wenig Beachtung bekommt: Kultur prägt, was Menschen von ihren Führungskräften erwarten.

Erin Meyers Culture Map zeigt zwei passende Skalen. Auf der Skala Entscheiden neigen manche Kulturen zu Konsensentscheidungen (etwa Schweden, Japan, die Niederlande, Deutschland), andere zu Entscheidungen von oben (etwa Indien, Nigeria, China). Auf der Skala Führen sind manche Kulturen zutiefst egalitär (Dänemark, Niederlande, Schweden), andere hierarchisch (Japan, Korea, Nigeria).

Die praktische Folge: Wenn du in manchen Kulturen auf einen Coaching-Stil umschaltest und nur noch Fragen stellst, statt Antworten zu geben, denken die Menschen nicht, dass du sie stärkst. Sie denken, dass du inkompetent bist. Sie erwarten, dass ihre Führungskraft die Antwort hat. Sie wollen Klarheit, nicht noch eine Frage.

Wenn du ein vielfältiges oder internationales Team führst, mach deinen Führungsansatz also ausdrücklich. Wenn du eher coachst, erkläre, warum. Geh nicht davon aus, dass alle das zu schätzen wissen. Manche müssen deine Gründe verstehen, bevor sie der Methode vertrauen können.

Wann Anweisen genau richtig ist

Die moderne Führungskultur hat „Anweisen“ fast zu einem Schimpfwort gemacht. Aber es gibt Situationen, in denen es nicht nur in Ordnung, sondern notwendig ist.

Krisen. Ein Server fällt aus. Ein wichtiger Kunde steht kurz vor dem Absprung. Corona kommt, und du musst innerhalb von Stunden entscheiden, ob alle nach Hause gehen. In solchen Momenten ist es ein Luxus, den du nicht hast, erst die Meinung aller einzuholen. Führungskräfte müssen schnell mutig entscheiden und sagen, was zu tun ist.

Dringend und wichtig. Wenn in der Eisenhower-Matrix etwas dringend und wichtig zugleich ist, ist das Gebiet für Anweisungen. Du coachst niemanden durch ein brennendes Gebäude.

Bestimmte Branchen und Rollen. Feuerwehr. Militär. Notfallmedizin. Es gibt Berufe, in denen die Arbeit selbst sofortige, klare Ansagen verlangt. Diskutiert wird danach.

Eine moderne Führungskraft sollte im Normalfall eher coachen, braucht aber die Flexibilität und das Gespür für die Situation, um zu erkennen, wann Anweisen die richtige Entscheidung ist.

Noch etwas: Es hängt von der Aufgabe ab, nicht nur von der Person

Das ist eine Feinheit, die den meisten Modellen des situativen Führens fehlt.

Nehmen wir an, du hast eine Social-Media-Managerin, die seit zwei Jahren bei dir ist. Sie ist in Q4, volle Autonomie in ihrer Kernaufgabe. Du hast übergeben. Sie ist hervorragend.

Jetzt bittest du sie, die Weihnachtsfeier zu organisieren.

Kannst du sie genauso führen? Nein. Denn sie ist vielleicht Q4 bei Social Media, aber Q1, wenn es um Eventplanung geht. Situatives Führen hängt nicht nur von der Person ab, sondern von der Person im Verhältnis zur konkreten Aufgabe.

Jedes Mal, wenn du etwas außerhalb des Kernbereichs einer Person vergibst, justiere neu. Geh nicht davon aus, dass jemand, der in einem Bereich autonom ist, es in allen ist.

Ein echtes Beispiel: Wie ich dieses Feld ausgefüllt habe

Ich zeige dir, wie ich diesen Quadranten für mein eigenes Team reflektiert habe.

Meine Werte:

Auf Augenhöhe miteinander arbeiten. Nach vorne gerichtet und innovativ sein. Verstehen, wann Perfektion nötig ist und wann 80/20 reicht. Und Verlässlichkeit: Wenn jemand sagt, dass er sich um etwas kümmert, erwarte ich, dass er es wirklich übernimmt und von sich aus zu mir kommt, wenn etwas schiefläuft. Nicht erst, wenn es zu spät ist.

Wie kann ich flexibler werden?

Indem ich mein Team aktiv um Feedback bitte – auf die richtige Art, laufend, nicht nur einmal im Jahr. Das heißt, meinen Kolleginnen und Kollegen zu vermitteln, wann ich offen für Feedback bin, damit es wirklich ankommt. Ich will auch ein Ritual der Selbstreflexion aufbauen: regelmäßig einen Schritt zurücktreten und mich fragen, wie der Draht zu jedem Teammitglied ist. Wer braucht mehr von meiner Zeit? Wer braucht mehr Fragen statt Antworten? Und bei jeder Person: Passen ihre persönlichen Ziele – ihre „Big Five for Life“ – zu dem, was unser Unternehmen ihr für die mittel- und langfristige Entwicklung bieten kann?

Wo sollte ich anders führen?

Ich bin sehr gut darin, auf emotionaler Ebene zu führen: Energie erzeugen, Verbindung schaffen, Menschen motivieren. Besser werden muss ich darin, Ergebnisse nachzuhalten. Größere Projekte zu übergeben ist das eine. Die Kennzahlen festzulegen, die ich zurückhaben will, wirklich nachzufassen, nach Daten zu steuern – da habe ich Luft nach oben. Beide Seiten zählen: die menschliche Seite und die Seite der Verbindlichkeit.

Anweisen oder coachen:

Ehrlich gesagt bin ich mir ziemlich bewusst, was ich hier tue. Ich könnte es aber noch ausdrücklicher machen: von Beginn einer Zusammenarbeit an klarstellen, dass mein Ziel die Übergabe ist. Nicht, weil ich nicht helfen will, sondern weil ich glaube, dass dort sowohl die Person als auch das Team am meisten wachsen. Wenn Menschen vom ersten Tag an wissen, dass es in diese Richtung geht, können sie sich darauf einlassen, statt davon überrascht zu werden.

Jetzt du

Nimm dir das Canvas und reflektiere deinen Führungsstil:

Wo stehst du von Natur aus zwischen Anweisen und Coachen? Gibt es Teammitglieder, bei denen du in Q1 oder Q2 festhängst – und zwar nicht wegen ihrer Kompetenz, sondern wegen deines Vertrauens? Wenn du ein internationales Team führst: Hast du deinen Führungsansatz ausdrücklich gemacht? Denk an eine Aufgabe, die du diesen Monat richtig übergeben könntest – nicht nur delegieren, sondern wirklich übergeben.

👉 Lade dir das Canvas herunter: Digital Leader Canvas

Nächste Woche: Quadrant ③ – Ressourcen und Grenzen. Wo bist du begrenzt, und wovor hast du Angst? (Ausgabe #4)

Bis dann.