Ressourcen und Grenzen – Was hält dich wirklich zurück?

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Das ist Teil vier meiner wöchentlichen Reihe zum Digital Leader Canvas, einem kostenlosen Selbstcheck mit 11 Dimensionen von Führung. Wenn du neu hier bist, kannst du das Canvas herunterladen und einsteigen: Digital Leader Canvas

Diese Woche geht es um Quadrant ③ – Ressourcen und Grenzen. Das Canvas fragt:

Wo bin ich begrenzt? Wovor habe ich Angst? Wie bringe ich meine eigenen Ziele, die meines Teams und die des Unternehmens in Einklang? Welche Ressourcen unterstützen meine Entwicklung als Führungskraft?

Das ist der unbequemste Quadrant im Canvas. Und genau deshalb ist er wichtig.

Eine Führungskraft, die nach einer falschen Antwort die KI aufgab

Ein Kunde von mir hat kürzlich ein KI-Produkt von Microsoft ausprobiert. Er bat es, eine Berechnung durchzuführen. Die Antwort war falsch.

Schlimmer noch: Er stellte fest, dass einige seiner Mitarbeitenden dasselbe Tool genutzt und KI-generierte Berechnungen per Copy-and-paste in ihre Arbeit übernommen hatten – ohne sie zu prüfen. Diese falschen Zahlen gaben sie nach oben weiter.

Er zog zwei Schlüsse. Erstens, dass KI nicht sauber rechnen kann – und dass das der Stand der Technik bei allen KI-Tools ist. Zweitens, dass seine Leute aufgehört hatten, selbst zu denken.

Also trat er auf die Bremse. Weniger KI, weniger Automatisierung, mehr Vorsicht.

Ich verstehe die Reaktion. Aber ich halte sie für einen Fehler – denn aus einer schlechten Erfahrung hat er eine Grenze für sein ganzes Unternehmen gemacht. Die Wahrheit ist: Was KI liefert, hängt massiv vom Prompt ab, vom Kontext, den du dem System gibst, und vom Tool, das du wählst. Eine falsche Antwort eines Produkts heißt nicht, dass die Technologie nutzlos ist. Es heißt, dass du lernen musst, sie besser zu nutzen.

Das machen Grenzen. Sie beginnen mit einer Erfahrung und werden zu einer Überzeugung, die jede weitere Entscheidung prägt. Und wenn eine Führungskraft diese Überzeugung übernimmt, begrenzt sie nicht nur sich selbst – sondern alle um sie herum.

Woher Grenzen kommen

Manche Grenzen sind praktischer Natur. Du hast nicht genug Budget. Du hast nicht genug Leute. Dein Unternehmen bietet nur einen Karriereweg – Führung –, und es gibt keine Fachlaufbahn für Menschen, die wachsen wollen, ohne Teams zu führen.

Die stärksten Grenzen sind aber nicht praktisch. Sie sind persönlich.

Sie kommen daher, wie wir aufgewachsen sind. Wofür wir gelobt und wofür wir bestraft wurden. Aus dem Moment als Kind, in dem du auf die Bühne gegangen bist und dir jemand gesagt hat, dass du zu viel Aufmerksamkeit beanspruchst. Oder aus dem Moment, in dem du gelernt hast, dass sichtbar zu sein heißt, zur Zielscheibe zu werden.

Solche Grenzen sind tückisch. Du trägst sie jahrelang mit dir herum – manchmal für immer –, ohne überhaupt zu wissen, woher sie kommen. Sie zeigen sich als Vorlieben: „Ich stehe halt nicht gern im Rampenlicht.“ Sie fühlen sich an wie Persönlichkeit. Oft sind es aber alte Muster, die nie hinterfragt wurden.

Ich sage nicht, dass jede Grenze überwunden werden muss. Manche kannst du umgehen. Manche kannst du akzeptieren und dir ein Leben bauen, das zu ihnen passt. Aber als Führungskraft ist es ein Vorteil, zumindest zu wissen, welche du mit dir trägst – denn sie prägen deine Entscheidungen, ob du dir dessen bewusst bist oder nicht.

Die Grenzen, über die Führungskräfte nicht sprechen

Es gibt ein paar Grenzen, die mir in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder begegnen, und in Führungsbüchern kommen sie selten vor.

Kontrolle. Wenn du als Führungskraft wachsen willst, musst du delegieren. Du musst übergeben. Und das heißt, jemand anderem zuzutrauen, die Arbeit zu machen – vielleicht nur zu 80 % deines Anspruchs. Wenn du die Kontrolle nicht abgeben kannst, bleibst du für immer der Engpass. Und die Person, die dir helfen könnte, bekommt nie die Chance zu wachsen.

Was zum Perfektionismus führt. Dem Feind des Delegierens. Wenn alles sofort perfekt sein muss, wird niemand sonst jemals gut genug sein. Du musst dich entscheiden: Will ich bei dieser Aufgabe Perfektion, oder will ich wachsen? Denn meistens geht nicht beides – und manche Aufgaben brauchen die 100 % wirklich nicht.

Macht. Eng verbunden mit Kontrolle. Wenn du übergibst, verlierst du auch Macht. Die Person, der jetzt die Kundenbeziehung, das Projekt, die Entscheidung gehört, gewinnt Einfluss, der früher deiner war. Wenn deine Identität als Führungskraft darauf beruht, gebraucht zu werden, fühlt sich diese Übergabe wie eine Bedrohung an.

Angst vor Erfolg. Diese überrascht viele. Aber ich habe sie oft erlebt – Führungskräfte, die hervorragend in dem sind, was sie tun, die skalieren könnten, die etwas Größeres aufbauen könnten, sich aber zurückhalten, weil sie Angst davor haben, was Erfolg mit sich bringen würde. Mehr Sichtbarkeit. Mehr Meinungen. Mehr Konflikte. Mehr Risiko, auszubrennen. Der Erfolg selbst wird zur Bedrohung.

Die Ressourcenlücke

Das Canvas fragt auch: Welche Ressourcen unterstützen meine Entwicklung als Führungskraft?

Theoretisch ist alles verfügbar. Es gibt mehr Führungsinhalte als je zuvor – Bücher, Kurse, Modelle, Newsletter wie diesen. Das Wissen ist da.

Aber Wissen ist nicht der Engpass. Der Engpass ist meist eines von drei Dingen: Zeit, Energie oder jemand, der dich begleitet.

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, wissen, was sie anders machen sollten. Sie haben die Bücher gelesen. Sie waren in den Workshops. Was fehlt, ist jemand, der sie an die Hand nimmt – ein Coach, eine Mentorin, eine Peergroup – und ihnen hilft, das, was sie wissen, tatsächlich anzuwenden. Jemand, der ihnen Feedback gibt, ihnen den Spiegel vorhält und sie weiterbringt, wenn sie feststecken.

Selbstreflexion ist unverzichtbar. Aber Selbstreflexion allein stößt irgendwann an eine Decke. Dann brauchst du einen Blick von außen.

Ein echtes Beispiel: Wie ich dieses Feld ausgefüllt habe

Ich will ehrlich über meine eigenen Grenzen sein.

Wo bin ich begrenzt?

Ich will kein sehr großes Team führen. Fünfzig bis hundert Menschen – vielleicht. Aber ich kann mir nicht vorstellen, in einem großen Konzern für Tausende Menschen verantwortlich zu sein, ohne sie wirklich zu kennen. Das könnte eine Grenze sein. Es könnte auch eine bewusste Entscheidung sein. Ich finde noch heraus, was davon es ist.

Außerdem nehme ich mir vieles zu sehr zu Herzen. Wenn Menschen ihre Meinung zu meiner Arbeit äußern, höre ich sie nicht nur – ich nehme mir Zeit, darüber nachzudenken. Vielleicht denke ich manchmal zu viel darüber nach, was einzelne Menschen meinen. Einerseits macht mich das zu einem guten Coach. Andererseits macht es mich anfällig für Störgeräusche. Und es bringt mich dazu, nicht zu sehr im Mittelpunkt stehen zu wollen, denn je sichtbarer du bist, desto mehr Meinungen prasseln auf dich ein.

Wovor habe ich Angst?

Ehrlich? Vor zu viel Erfolg. Das klingt vielleicht seltsam, aber ich habe gesehen, was passiert, wenn Dinge schnell wachsen und das Gleichgewicht kippt. Ich liebe 95 % meiner Arbeit – die Arbeit mit Kundinnen und Kunden, mit Gruppen, mit einzelnen Menschen. Aber die Schattenseiten – die Überforderung, die ständigen Anforderungen, die Gefahr, auszubrennen – könnten zu viel werden, wenn ich nicht aufpasse.

Ich bin auch durch meine eigenen Erfahrungen begrenzt. Bevor Corona kam, dachte ich, ich kann alles erreichen, was ich will, solange ich mich nur genug anstrenge. Aber das Virus hat meine ganze Branche verändert (im größeren Bild zum Besseren), und mit den folgenden Wirtschaftskrisen hat sich das Geschäft nicht so entwickelt, wie ich es geplant hatte. Das hinterlässt Spuren. Es erzeugt eine Art Vorsicht – eine Scheu, beim Skalieren alles auf eine Karte zu setzen –, die Weisheit sein könnte oder eine Grenze, die sich als Weisheit verkleidet.

Wie bringe ich meine eigenen Ziele, die meines Teams und die des Unternehmens in Einklang?

Das ist meine größte Herausforderung. Ich will ein erfülltes Leben – Gesundheit, Familie, soziale Kontakte. Aber ich will auch nicht Opfer meines eigenen Erfolgs werden, bei dem das Geschäft schneller wächst, als ich es tragen kann.

Welche Ressourcen habe ich?

Zeit. Energie. Wissen. Methoden. Jahrelange Erfahrung. Zugang zu Literatur und Netzwerken. Ich habe Glück – ich weiß, dass nicht jede Führungskraft das zur Verfügung hat. Viele meiner Kundinnen und Kunden kämpfen genau damit: Sie wissen, was sie entwickeln müssten, aber ihnen fehlen die Zeit, die Energie oder das Budget dafür.

Jetzt du

In diesem Quadranten geht es nicht darum, alles in Ordnung zu bringen. Es geht darum, klar zu sehen.

Nimm dir das Canvas und bleib zehn Minuten bei diesen Fragen. Bewerte deine Antworten nicht – schreib sie einfach auf. Wo bist du begrenzt? Wovor hast du Angst? Sei konkret. Nicht „Ich habe Angst vor dem Scheitern“ – sondern vor welcher Art von Scheitern, in welcher Situation? Welche Ressourcen hast du tatsächlich zur Verfügung – und welche fehlen dir? Gibt es eine Grenze, die du bisher als Charakterzug behandelt hast, die aber in Wahrheit ein altes Muster ist, das es wert wäre, genauer anzuschauen?

Und eine härtere Frage: Begrenzen manche deiner Grenzen auch die Menschen um dich herum – so wie die eine KI-Erfahrung meines Kunden sein ganzes Unternehmen begrenzt hat?

👉 Lade dir das Canvas herunter: Digital Leader Canvas

Nächste Woche: Quadrant ④ – Selbstmanagement. Wo lässt du dich ablenken, und wo solltest du es bei 80 % belassen?

Bis dann.