Neugier (Teil 1 von 2) – Das Tief in der Karrieremitte

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Ein Kind vor dem Fernseher tut etwas Schlaues. In zwanzig Minuten bekommt es einen Dschungel, ein U-Boot, eine Stadt bei Nacht und eine Familie, die nicht seine eigene ist, ohne das Sofa zu verlassen. Mehr Neues pro Minute, als das Haus je bieten könnte. Das Gehirn, gebaut für die Jagd nach Neuem, hat eine Abkürzung gefunden.

Bei vielen Erwachsenen hat die Abkürzung die Kindheit überlebt; nur der Bildschirm hat sich geändert. Und irgendwo zwischen dem Sofa und dem Büro geht vielen die Freude am Neuen verloren. In dieser Ausgabe geht es darum, ob das stimmt, was die Abkürzung auslässt und warum es zur Mitte der Karriere womöglich am meisten kostet.

(Nach Mut das zweite von Microsofts 5Cs in dieser kleinen Reihe. Auch Neugier bekommt zwei Ausgaben, und diese hier handelt vom ersten von zwei Reglern: das Neue überhaupt zu wollen.)

Aufs Hinschauen gepolt

Die Autoren von Microsofts 5Cs definieren Neugier über eine Frage: „Was wäre, wenn wir etwas völlig anderes ausprobieren?“ Schön und gut, aber eine Frage ist das Ende eines Prozesses. Spannend ist, was vorher stimmen muss, damit überhaupt jemand eine stellt.

2006 haben Nico Bunzeck und Emrah Düzel Menschen im Scanner eine Folge von Bildern gezeigt, die meisten davon wiederholt, einige wenige neu. Der Dopaminmotor des Mittelhirns, die Substantia nigra und das ventrale tegmentale Areal, sprang auf Neuheit als solche an: nicht auf emotionale Bilder, nicht auf solche, die eine Reaktion verlangten, sondern allein darauf, dass ein Bild neu war.

Hier hört die populäre Geschichte auf: etwas Neues, ein Dopaminkick, Neugier. Die Autoren waren vorsichtiger. Sie lasen ihr Ergebnis als passend zu Modellen, die Neuheit „als motivierenden Bonus behandeln, eine Umgebung auf der Suche nach Belohnung zu erkunden, statt als Belohnung selbst“. Das Signal sagt nicht Das ist schön. Es sagt Geh und schau nach.

Acht Jahre später haben Matthias Gruber und Charan Ranganath an der UC Davis eine Studie mit Quizfragen und Gesichtern durchgeführt. Die Teilnehmenden gaben an, wie neugierig sie auf Quizfragen waren, und warteten dann jeweils vierzehn Sekunden auf die Antwort, während ein Gesicht ohne Bezug dazu auf dem Bildschirm aufblitzte. Wenn die Neugier hoch war, erinnerten sie sich besser an die Antwort, wie zu erwarten. Weniger zu erwarten: Auch an die Gesichter erinnerten sie sich besser, noch einen Tag später. Ranganaths Zusammenfassung: Neugier versetzt „das Gehirn in einen Zustand, in dem du eher lernst und Informationen behältst, selbst wenn diese Informationen nicht besonders interessant oder wichtig sind“.

Neugier ist also ein Zustand, und solange er an ist, lernst du Dinge, die du gar nicht lernen wolltest. Das Kind auf dem Sofa ist in diesem Zustand. Ob dieselbe Person dreißig Jahre später noch darin ist, in einem Meeting über ein neues Tool, das ist die Frage.

Wohin sie geht

2025 haben Whatley, Murayama, Sakaki und Castel Daten von 1.218 Erwachsenen zwischen zwanzig und vierundachtzig Jahren veröffentlicht. Sie haben zwei Dinge gemessen: Eigenschafts-Neugier, die Veranlagung, die man in einem Arbeitszeugnis beschreiben würde, und Zustands-Neugier, wie sehr die Teilnehmenden die Antwort auf die Frage wissen wollten, die gerade vor ihnen lag.

Die Eigenschafts-Neugier nahm mit dem Alter ab, in Maßen. Die Zustands-Neugier tat das Gegenteil. Sie stieg, und in einer explorativen Auswertung war die Kurve U-förmig: Der Tiefpunkt lag in der Lebensmitte, und ältere Erwachsene waren auf bestimmte Dinge neugieriger als Menschen in ihren Zwanzigern.

Es gelten die üblichen Einschränkungen: Es ist eine Momentaufnahme, keine Begleitung derselben Menschen über Jahrzehnte, die Effekte sind klein, und gemessen wurde die Zustands-Neugier an Quizfragen. Trotzdem sind es nach diesen Daten weder die Jüngsten noch die Sechzigjährigen, die sich am wenigsten zu etwas Neuem hingezogen fühlen, das man ihnen vorlegt. Es sind die in der Mitte, und meine Vermutung, warum: die meiste Verantwortung, die vollsten Kalender und am meisten zu verlieren, wenn man ihnen das Anfängersein ansieht.

In der Ausgabe zum Profiling habe ich nebenbei erwähnt, dass die Big Five das Modell sind, das die akademische Psychologie als am besten validiert ansieht, und Offenheit für Erfahrungen ist das Big-Five-Merkmal, das der Neugier am nächsten kommt. Seine Facette „Ideen“ ist intellektuelle Neugier unter anderem Namen. Wie die anderen vier ist dieses Merkmal zu einem erheblichen Teil erblich, und es nimmt im späteren Erwachsenenalter tendenziell ab. Du wirst die Eigenschaft nicht antrainieren, und solange du nicht die ganze Belegschaft austauschst, wirst du sie auch nicht über Einstellungen hereinholen.

Mit dem Zustand ist es etwas anderes. Er hängt von der Situation ab, er reagiert auf Gestaltung, und er ist es, der in dieser Studie mit dem Alter gestiegen ist. Wenn du dir gesagt hast, die neuen Tools seien etwas für die Jüngeren, widersprechen die Daten. Und die Frage für eine Führungskraft ist nie „Ist diese Person neugierig?“, sondern „Was müsste vor ihr liegen?“

Kurz für alle in HR und Personalentwicklung. Wenn du das liest und denkst, dass deine Kultur oder deine Führung mehr Neugier vertragen könnte, als sie gerade bekommt, sprich mit mir, und wir bringen dich auf den Weg. Das ist die Arbeit, die ich mache: über Monate statt Tage, als Coaching, Workshops und längere Programme oder für den Anfang als Kultur-Offsite. Wenn dieses Jahr noch Entwicklungsbudget übrig ist, ist jetzt der Moment zu entscheiden, ob es in eine weitere Veranstaltung fließt, die deine Teams im Februar vergessen haben, oder dorthin, wo es ein Team in Bewegung bringt. Wenn du das nächste Jahr planst: dasselbe Gespräch, nur früher und günstiger. Ich arbeite mit wenigen Organisationen gleichzeitig. Dreißig Minuten, und du gehst mit einem klaren nächsten Schritt raus, ob du mit mir arbeitest oder nicht: Gespräch vereinbaren.

Die graue Phase

Hier lag ich falsch. Bis vor Kurzem hatte ich „Lernen kostet Anstrengung“ unter einschränkenden Glaubenssätzen abgelegt, als eine weitere Geschichte, die Menschen sich erzählen. Das ist es nicht.

2024 haben Louise David, Eliana Vassena und Erik Bijleveld von der Radboud-Universität 170 Studien mit 4.670 Teilnehmenden aus 29 Ländern zusammengeführt. Über die Gruppen und Aufgaben in diesem Datensatz hinweg ging mehr geistige Anstrengung mit mehr unangenehmen Gefühlen einher: Frustration, Stress, Gereiztheit. Bijleveld hat es unverblümt gesagt: „Menschen entscheiden sich für geistig anstrengende Tätigkeiten trotz der Anstrengung, nicht ihretwegen.“

Neugier ist nicht die Abwesenheit von Anstrengung. Sie ist der Mechanismus, durch den es sich lohnt, die Anstrengung aufzubringen, und sie braucht etwas, womit sie arbeiten kann.

George Loewenstein hat dieses Etwas 1994 beschrieben. Neugier ist in seiner Darstellung eine Informationslücke: das Jucken zwischen dem, was du weißt, und dem, wovon du gerade bemerkt hast, dass du es nicht weißt. Du musst ein bisschen wissen, bevor du die Lücke spüren kannst. Weißt du nichts, gibt es keine Lücke, nur eine Wand.

Vor etwa sieben Jahren habe ich zum ersten Mal Ableton Live geöffnet, weil ich elektronische Musik machen wollte. Monatelang war es eine graue Wand aus Rastern und Menüs, und nichts von der Anstrengung fühlte sich wie Neugier an. Es fühlte sich wie Arbeit an. Das Wollen kam später, als ich genug wusste, um zu bemerken, was ich nicht wusste: warum eine Kickdrum im Mix sitzt und eine andere nicht. Und als es einmal da war, hat es sich selbst verstärkt. Jeder Teil, den ich verstanden hatte, warf Fragen zum nächsten auf, und die Fragen fingen an, sich gegenseitig zu nähren. Das ist die andere Seite der Wand, der Teil, den die graue Phase vor dir versteckt: Die Anstrengung steckt am Anfang, die Neugier nicht.

Das Gegenteil dieser Wand ist das Kind auf dem Sofa: Neues auf Knopfdruck und gar keine Wand. Tausch den Fernseher gegen einen Feed, und die Abkürzung ist immer noch da. Gloria Mark von der UC Irvine misst seit Jahren, wie lange Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter auf einem Bildschirm bleiben, bevor sie wechseln: 2004 waren es etwa zweieinhalb Minuten, 2012 noch 75 Sekunden und in ihren jüngsten Studien 47 Sekunden. Eine Einschränkung, auf der sie besteht: Soziale Medien sind „nicht die ganze Geschichte“, und wir unterbrechen uns selbst so oft, wie uns irgendetwas anderes unterbricht. Es ist auch keine Geschichte über die Jungen; ihre Teilnehmenden waren berufstätige Erwachsene, keine Teenager.

Leg diese Zahl neben das Mittelhirn. Das Signal sagt Geh und schau nach. Ein Feed liefert das Schauen ohne das Gehen, ein frisches Signal alle 47 Sekunden ohne Wand dahinter, während das neue Tool bei der Arbeit genau hinter der Wand sitzt, die der Feed dich überspringen lässt. Was der Feed nicht liefern kann, ist die andere Seite: den Punkt, an dem sich die Fragen gegenseitig nähren. Den gibt es nur hinter Anstrengung, und er ist, glaube ich, mit Abstand das bessere Geschäft.

Deshalb ist der Weg zurück kleiner, als er aussieht. Keine neue Disziplin, kein Kurs. Eine Sache, weit genug verfolgt, um eine einzige Lücke zu bemerken. Von dort hat das Signal, das Geh und schau nach sagt, wieder etwas, worauf es zeigen kann, und das Ganze kann anfangen, sich selbst zu verstärken. Für ein Team heißt dieselbe Logik: Die Lösung ist selten eine weitere Demo und nie ein Poster.

Jetzt du

Dein 1 % diese Woche. Such dir eine Sache aus, die du als nichts für dich abgetan hast: ein KI-Tool, das man dir dreimal weitergeleitet hat, die Arbeitsweise einer Kollegin, eine Sprache.

• Gib ihr fünf Arbeitstage lang fünfzehn Minuten am Tag. Nicht, um sie zu beherrschen, sondern um weit genug hineinzukommen, bis du auf das Erste stößt, das du nicht verstehst.
• Wenn diese erste Lücke auftaucht, schreib sie auf. Dieser Satz ist die Stelle, an der die Neugier endlich etwas hat, womit sie arbeiten kann. Es ist auch der Punkt, an dem Aufhören am verlockendsten ist, und es wäre eine Woche zu früh.

Wenn du ein Team führst, noch eins. Such die Person, die bei den neuen Tools ausgestiegen ist, und hör auf, ihr Demos zu schicken. Gib ihr stattdessen eine Frage, konkret aus ihrer Arbeit, die das Tool vielleicht beantworten kann. Neugier braucht eine Lücke, an der sie arbeiten kann, und eine Funktionsliste hat keine.

Wenn du Menschen entwickelst, noch eins dazu. Sammle vor der nächsten KI-Session von allen Teilnehmenden eine echte Frage und bau die Session um diese Fragen herum. Frag hinterher, was sie als Nächstes herausfinden wollen, nicht, ob es ihnen gefallen hat.

Nächste Woche: der zweite Regler. Das Neue zu wollen, bringt dich allein nicht über die Wand. Was dich hinüberbringt, ist die Bereitschaft, beim Nichtwissen gesehen zu werden, und das Umfeld, das entscheidet, was das kostet. Es beginnt 1992, mit einer Spielkonsole und einem Wort, das meine Mutter und mein Stiefvater oft benutzt haben.

Was hast du als „nichts für mich“ abgetan, das sich dann als wichtig herausgestellt hat? Schreib es mir in die Kommentare, und wenn du das Tief zur Karrieremitte in deinem eigenen Team erlebt hast, lese ich genau davon besonders gern. Ich lese jede Antwort.

Eine Bitte, bevor du den Tab schließt. Wenn du eine Führungskraft kennst, die vor Jahren beschlossen hat, sie sei „kein Technikmensch“, oder eine Kollegin aus HR, die versucht, so jemanden in die nächste KI-Session zu bekommen, leite ihnen das weiter. Über Empfehlungen finden die meisten Menschen diesen Newsletter, und eine Empfehlung von dir trägt weiter als alles, was ich schreiben kann.

Wenn du in HR oder Personalentwicklung arbeitest und diese Themen in deine Organisation bringen willst, schau dir auch unsere Workshop-Reihe Leadership Essentials für Teams an.