Neugier (Teil 2 von 2) – Die Preisliste

Diese Ausgabe erschien zuerst auf Englisch in Andres LinkedIn-Newsletter „Human Skills in the Age of AI“. Hier ist die deutsche Fassung (mit KI übersetzt).

Irgendwann um 1992 herum bekam ich ein Nintendo, und für den Rest des Jahrzehnts gingen die meisten meiner freien Stunden in einen Bildschirm: Super Mario auf dem NES und dem Game Boy, später Half-Life, Counter-Strike und StarCraft auf dem PC. Meine Mutter und mein Stiefvater hatten ein einfaches Wort dafür: Verschwendung. Verschwendung von Zeit und von einem guten Kopf.

Ob sie recht hatten, ist nicht der Punkt. Entscheidend ist, was das Wort „Verschwendung“ bewirkt hat: Es ist mir lange nach den Spielen geblieben. Es hat mir beigebracht, dass Neugier einen Preis hat und dass die Menschen um dich herum ihn festlegen. Niemand hat die Spiele verboten; ich habe nur gelernt, nicht darüber zu reden.

(Das ist die zweite von zwei Ausgaben über Neugier, das zweite von Microsofts 5Cs, die ich hier behandle.)

Zwei Hälften

Fang mit einem Unterschied an, den das Wort „Neugier“ verdeckt. Sich für etwas zu interessieren und etwas daraus zu machen, sind zwei verschiedene Dinge, und was sie trennt, ist selten das Interesse.

Die Ausgabe der letzten Woche hat das Erste behandelt: das Neue wollen, warum es eine Informationslücke braucht und warum sich die ersten Wochen wie Arbeit anfühlen können. Nichts davon erklärt, warum jemand jahrelang interessiert sein kann und nie handelt.

Die Gruppe um Todd Kashdan hat Neugier 2018 in fünf Dimensionen aufgeteilt; zwei davon sind hier wichtig. Freudiges Erkunden ist das Interesse selbst: herausfinden wollen. Stresstoleranz ist etwas anderes: „die Bereitschaft, den Zweifel, die Verwirrung, die Angst und andere Formen von Belastung anzunehmen, die beim Erkunden entstehen“. Einfach gesagt: Kommst du damit klar, etwas nicht zu wissen, und dabei gesehen zu werden, dass du es nicht weißt? In einer repräsentativen US-Stichprobe von 3.000 Menschen schnitt die Gruppe, die Kashdan als Vermeidende bezeichnet, etwa jede fünfte Person, darin am schlechtesten ab.

Neugier hat also zwei Hälften: das Interesse und die Bereitschaft, sich vor anderen unwohl zu fühlen. Microsofts Definition aus den 5Cs, „Was wäre, wenn wir etwas völlig anderes ausprobieren?“, ist komplett über die erste Hälfte geschrieben. Über das Meeting, in dem du fragen müsstest, sagt sie nichts.

Meine eigene Theorie war, dass Angst die Neugier beiseiteschiebt, wenn ein Mensch nicht stark genug ist, um zu ignorieren, was andere denken. Kashdans Modell macht es klarer: Die beiden sind voneinander getrennt. Denk an den Kollegen, der jeden Artikel über KI-Agenten gelesen hat, sie beim Mittagessen erklären kann und noch nie einen in einem Meeting geöffnet hat. Das ist Interesse ohne Stresstoleranz.

Wer den Preis festlegt

Was mich meine Neugier gekostet hat, nichts davon dramatisch:

In den Neunzigern war es eine Nische, sich für Computer zu interessieren, und selbst 2005, als ich bei IBM mein Studium der Wirtschaftsinformatik begann, galt das noch als nerdig. Als ich mich für Coaching zu interessieren begann, früh und ernsthaft, behandelte die Geschäftswelt, in der ich arbeitete, es nicht als ernsthaftes Thema; Unterstützung gab es kaum. Über andere Glaubenssysteme und Praktiken konnten die Menschen um mich herum leichter lachen, als nach ihnen zu fragen. Und die Spiele waren Verschwendung.

Niemand auf dieser Liste war feindselig; der Preis ist selten ein Verbot. Er ist eine hochgezogene Augenbraue, ein Witz, ein „Immer noch damit beschäftigt?“, so lange wiederholt, bis du aufhörst, darüber zu reden. Im Rückblick: Neugier braucht Raum, einen Ort, an dem das falsche Interesse nichts kostet.

Bei der Arbeit hat die Augenbraue einen Namen. Stell dir ein Teammeeting vor, drei Wochen nach der Einführung eines neuen KI-Tools. Jemand fragt: „Entschuldigung, was macht das Ding eigentlich mit unseren Daten?“ Eine Pause. Die nächsten vier Sekunden zählen mehr als der Einführungsplan. Wenn ein Kollege sagt: „Gute Frage, weiß ich auch nicht“, ist der Preis des Nichtwissens gerade für alle im Raum gesunken. Wenn die Teamleiterin seufzt und sagt: „Das hatten wir schon“, ist er gerade gestiegen, und die nächste einfache Frage wird wahrscheinlich nicht gestellt. Amy Edmondson hat dem 1999 einen Namen gegeben: psychologische Sicherheit, „eine gemeinsame Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliche Risiken ist“. Eine einfache Frage zu einem Tool, das der Rest des Raums offenbar kennt, ist genau so ein Risiko.

Die zweite Hälfte ist also eine Führungsfrage, keine Persönlichkeitseigenschaft.

Kurz für alle in HR und Personalentwicklung. Wenn du das liest und denkst, dass deine Kultur oder deine Führung mehr Neugier gebrauchen könnte, sprich mit mir, und wir bringen dich auf den Weg. In der zweiten Hälfte liegt diese Arbeit: über Monate statt Tage, als Coaching, Workshops und längere Programme oder als Kultur-Offsite zum Einstieg. Wenn dieses Jahr noch Entwicklungsbudget übrig ist, ist jetzt der Moment zu entscheiden, ob es in eine weitere Veranstaltung fließt, die deine Teams im Februar vergessen haben, oder dorthin, wo es ein Team in Bewegung bringt. Wenn du das nächste Jahr planst: dasselbe Gespräch, nur früher und günstiger. Ich arbeite mit wenigen Organisationen gleichzeitig. Dreißig Minuten, und du gehst mit einem klaren nächsten Schritt raus, ob du mit mir arbeitest oder nicht: Gespräch vereinbaren.

Zwei Sätze, die Menschen aufhalten

Die Augenbraue ist nicht das Einzige, was Menschen aufhält. Zwei Sätze, vermute ich, erledigen einen Großteil des Rests.

„Ich kann nicht noch eine Sache übernehmen.“ Stimmt, was Zeit, Aufmerksamkeit und Energie angeht, nicht aber fürs Gehirn. Es ist keine Festplatte, die vollläuft; mir ist kein Beleg für eine Speichergrenze bekannt.

„Darin käme ich nie über den Anfängerstatus hinaus.“ An diesem Satz hängt eine Karriere: Nach Jahren als Fachautorität im Raum fühlt sich Anfängersein wie ein Abstieg an. Loewensteins Informationslücke zeigt in die andere Richtung. Du musst ein bisschen wissen, bevor du mehr wissen wollen kannst, und Anfängersein ist der Weg, auf dem dieses bisschen entsteht.

Kapazität und Status: Beide werden schwächer, sobald du dir die Forschung ansiehst. Die Augenbraue nicht. Für die braucht es einen Raum.

Was KI mit der Wand macht

Die Wand der letzten Woche war die graue Phase am Anfang von etwas Neuem, bevor du genug weißt, um eine Lücke zu spüren. KI verändert sie auf zwei Arten.

Die erste ist die, für die ich eintreten würde. Es ist elf Uhr abends, das Meeting ist morgen, und jemand tippt „Was ist ein KI-Agent? Erklär es mir, als wäre ich neu“ in einen Chatbot. Niemand sieht es, niemand seufzt, die Antwort kommt ohne Augenbraue. Für jemanden, dessen Interesse jahrelang den sozialen Preis gezahlt hat, sind die ersten zehn dummen Fragen plötzlich kostenlos. Den Preis im Raum legt weiterhin die Führungskraft fest, und Microsofts Work Trend Index 2026, eine Umfrage unter 20.000 Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern in zehn Ländern, legt nahe, dass beides zusammenhängt. Unter den Beschäftigten, die er als „Frontier“ bezeichnet, also denen, die mit KI am weitesten sind, sagen 84 Prozent, dass ihre Führungskraft Raum zum Experimentieren schafft, gegenüber 61 Prozent der Übrigen. Eine Umfrage eines Anbieters, also ein Muster, kein Beweis.

Die zweite hat einen Namen, den BCG im Juni vergeben hat: Distributed De-skilling, der Verlust von Fähigkeiten in einer ganzen Organisation. Ihr Argument, aus einer Umfrage unter Führungskräften (nicht begutachtet, also eine Warnung, keine Messung): Wenn KI das Denken ersetzt, statt es zu unterstützen, verkümmert das Urteilsvermögen. Die Hälfte der befragten Führungskräfte sieht das schon. Stell dir jetzt diese Person sechs Monate später vor. Jede Frage geht direkt an den Chatbot, die Antwort ist der erste und letzte Schritt, und sie hat aufgehört, eigene Fragen zu formulieren. Nimm Loewensteins Informationslücke dazu, und der Mechanismus ist klar: Wenn die Wand verschwindet, gibt es keine Lücke zu spüren, und Antworten ohne Anstrengung erzeugen keinen Drang, mehr zu wissen. Einem Team, das immer nur die Antwort bekommt, wird die Neugier abgenommen, nicht trainiert.

Die Gestaltungsfrage für eine KI-Einführung lautet also nicht „Wie bringen wir die Leute dazu, sie zu nutzen?“, sondern „Wo in der Wand wollen wir die KI haben?“ Meine Antwort: am Anfang, für die ersten zehn Fragen, wo der soziale Preis am höchsten ist, und dann aus dem Weg.

Wenn du diejenige bist, die es aufbauen soll

Für Verantwortliche in HR und Personalentwicklung: Wähl die Methode passend zu dem, was fehlt.

• Es fehlt das Interesse. Die Antwort der letzten Woche: eine Frage aus der eigenen Arbeit, keine Demo. Informationslücken lassen sich gestalten, Funktionslisten nicht.
• Es fehlt die Stresstoleranz. Schütze die ersten Versuche, öffentlich. Die ranghöchste Person im Raum sagt „Ich weiß nicht, wie das funktioniert, zeig es mir“, laut, und meint es so. Dieser Satz tut mehr für den Preis, als ein Workshop es kann.
• Es fehlt der Raum. Zeit, offiziell: eine Stunde pro Woche, um die Tools auszuprobieren, ohne etwas vorweisen zu müssen. Belohne den Versuch, nicht nur das Ergebnis.

Ein Training, das auf Interesse zielt, für ein Team, dessen Problem die Augenbraue ist, erzeugt meist einen höflichen Raum und keine Veränderung.

Der Teil, bei dem ich falschliegen werde

Jede Woche über Human Skills und KI zu schreiben, ist selbst eine Übung in der zweiten Hälfte: neues Gelände, öffentliche Fehler. Ich habe etwa fünf Anläufe gebraucht, um meine Gedanken öffentlich zu teilen. Manches von dem, was ich in diesen beiden Ausgaben geschrieben habe, werde ich in einem Jahr anders sehen; besser, ich sage das jetzt.

Was sich für mich seit 1992 verändert hat, ist nicht das Interesse, sondern der Preis. Erkunden hat sich früher wie Anstrengung angefühlt; jetzt fühlt es sich an wie der eigentliche Sinn. Diese Verschiebung kam nicht von mehr Neugier. Sie kam, glaube ich, davon, Räume zu finden, in denen die Augenbraue verschwunden war.

Jetzt du

Dein 1 % diese Woche. Nimm dir die einfache Frage zu einem Tool oder Prozess vor, die du nie gestellt hast, weil alle anderen die Antwort offenbar kannten.

• Stell sie diese Woche: einem Menschen, wenn der Raum es zulässt, einem Modell, wenn nicht. Achte darauf, ob du der Antwort ausgewichen bist oder der Augenbraue.
• Dann stell die nächste öffentlich.

Wenn du ein Team führst, noch eins. Sag in deinem nächsten Meeting „Ich weiß nicht, wie das funktioniert, zeig es mir“, und zwar über etwas Echtes. Dann beobachte den Preis einen Monat lang.

Wenn du Menschen entwickelst, noch eins dazu. Trag eine Stunde pro Woche in den Kalender ein, in der Menschen KI-Tools ausprobieren können, ohne etwas abliefern zu müssen. Bitte in der ersten Session die ranghöchste anwesende Person, vor der Gruppe etwas auszuprobieren und es falsch zu machen. Ein sichtbarer Fehler von oben zeigt allen, was ein Fehler hier kostet: nichts.

Nächste Woche: Mitgefühl, das dritte der 5Cs. Wenn du eine eigene Geschichte über den Preis der Neugier hast, erzähl sie mir in den Kommentaren. Ich lese jede Antwort.

Eine Bitte, bevor du den Tab schließt. Wenn du eine Führungskraft kennst, deren Team aufgehört hat, nach KI zu fragen, oder eine Kollegin aus HR, die sich fragt, warum ein gutes Training nichts verändert hat, leite das weiter. Über Empfehlungen finden die meisten Menschen diesen Newsletter, und eine Empfehlung von dir trägt weiter als alles, was ich schreiben kann.

Wenn du in HR oder Personalentwicklung arbeitest und diese Themen in deine Organisation bringen willst, schau dir auch unsere Workshop-Reihe Leadership Essentials für Teams an.